5 estrategias para incorporar la D&I a su organización

Existe un acuerdo generalizado sobre la necesidad de mejorar la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo. Pero no es fácil cumplir las promesas hechas. Es hora de adoptar un enfoque más sistemático y coherente de la D&I. Los autores ofrecen cinco estrategias para progresar más y crear una fuerza laboral más representativa, justa y de alto rendimiento. En primer lugar, asegúrese de que el CEO se posicione como el máximo defensor de los esfuerzos de D&I. En segundo lugar, centre la D&I en su estrategia empresarial. En tercer lugar, hacer que los líderes ejecutivos rindan cuentas por los resultados de D&I. En cuarto lugar, mitigue el sesgo implícito a nivel sistémico. Por último, pase de la formación en diversidad al entrenamiento para el desarrollo del liderazgo.

••• Existe un amplio acuerdo en que diversos y[inclusivo](/2018/12/to-retain-employees-focus-on-inclusion-not-just-diversity) los lugares de trabajo son algo bueno. Estos entornos valoran las contribuciones de todos los empleados y reflejan las características demográficas de la fuerza laboral disponible. En pocas palabras, es lo correcto. Además, las empresas diversas e inclusivas encuentran y fomentan a los mejores[talento](https://www.catalyst.org/research/why-diversity-and-inclusion-matter/), aumentar el empleado [compromiso](https://link.springer.com/article/10.1007/s10551-018-3849-7), y mejorar [cliente](https://www.thinkwithgoogle.com/future-of-marketing/management-and-culture/diversity-and-inclusion/thought-leadership-marketing-diversity-inclusion/) voluntad de comprar. Pero queda un largo camino por recorrer. El asesinato de George Floyd en mayo de 2020 fue un catalizador esclarecedor que ayudó a los líderes empresariales a darse cuenta de las enormes desigualdades que siempre han existido. Un año después, las partes interesadas (incluidos los empleados y clientes actuales y potenciales) quieren saber si las empresas han cumplido las grandes promesas que hicieron el verano pasado. Históricamente, las personas de color se han enfrentado a las siguientes enormes disparidades en el lugar de trabajo: **Más bajo de lo esperado** **tarifas de contratación****.** Los solicitantes de empleo blancos tienden a recibir más[devoluciones de llamadas](https://www.pnas.org/content/114/41/10870) que los candidatos igualmente cualificados de otras razas.[Contratación](https://www.pnas.org/content/114/41/10870) las tasas (el número de contrataciones expresado como porcentaje del número total de candidatos) de estadounidenses negros e hispanos no mejoraron entre 1990 y 2015. **Representación inferior a la esperada en los puestos administrativos y de liderazgo.** La gente de color es[sobrerrepresentado](https://www.bls.gov/cps/cpsaat11.htm) en trabajos peor remunerados e infrarrepresentados en los principales puestos de liderazgo.[Asiático-americanos e isleños del Pacífico (AAPI)](/2018/05/asian-americans-are-the-least-likely-group-in-the-u-s-to-be-promoted-to-management) son los que tienen menos probabilidades de ser ascendidos a los niveles directivo y ejecutivo en los puestos de alta tecnología de Silicon Valley en comparación con otros grupos. Un total de 21 estadounidenses negros han retenido[Fortune 500](https://fortune.com/2021/02/04/black-ceos-fortune-500/) Puestos de CEO, incluidos los cinco que ocupan actualmente el primer puesto. Aunque el número de directores ejecutivos hispanos de la lista Fortune 500 es[aumentando,](https://whorulesamerica.ucsc.edu/power/diversity_update_2020.html?print) todavía representan menos del 4% de esos 500 puestos de CEO. No hay sillas, directores ejecutivos o directores financieros negros de las empresas en el[FTSE-100](https://www.investmentweek.co.uk/news/4026662/green-park-research-black-ceos-chairs-cfos-ftse-100-companies). **Experiencias negativas del día a día en el trabajo.** Los empleados de color declaran constantemente ser menos positivos[experiencias](https://news.gallup.com/poll/328394/one-four-black-workers-report-discrimination-work.aspx) en el trabajo que sus colegas blancos. Acerca de[31% por ciento](https://www.advancingjustice-la.org/what-we-do/policy-and-research/educational-opportunity-and-empowerment/affirmative-action/bamboo) de los empleados de la AAPI y el 25% de[Empleados hispanos y negros](https://news.gallup.com/poll/328394/one-four-black-workers-report-discrimination-work.aspx) sufrir estereotipos y prejuicios en el trabajo.[Los empleados negros dicen](https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/race-in-the-workplace-the-black-experience-in-the-us-private-sector) se les trata de manera menos justa y reciben menos apoyo para avanzar. Las empleadas negras sienten[menos valorado](https://www.gallup.com/workplace/333194/black-women-workplace.aspx) y menos respetado que los empleados de otras razas y etnias. Durante 2020 y en lo que va de 2021, muchas empresas, entre ellas[McDonald's](https://corporate.mcdonalds.com/corpmcd/en-us/our-stories/article/Diversity%20Equity%20And%20Inclusion.global-dei-ambition.html), [Microsoft](https://blogs.microsoft.com/blog/2020/06/23/addressing-racial-injustice/), [Boeing,](https://boeing.mediaroom.com/news-releases-statements?item=130728) y[Best Buy,](https://corporate.bestbuy.com/best-buy-commits-more-than-44-million-to-diversity-inclusion-and-community-efforts/) se comprometió a mejorar las prácticas de contratación por diversidad e introducir la formación en diversidad e inclusión (D&I). La contratación de profesionales de D&I en general[con púas,](https://business.linkedin.com/talent-solutions/blog/diversity/2020/why-the-head-of-diversity-is-the-job-of-the-moment) también; más de 60 empresas estadounidenses nombraron sus[primera vez en la historia](https://www.bloomberg.com/news/articles/2021-03-12/help-wanted-diversity-officer-hiring-is-booming-in-the-u-s) director de diversidad (CDO). Sin embargo, gran parte de este trabajo aún no se ha arraigado. En uno reciente[encuesta](https://www.hackfuturelab.com/insights/me-to-we-study), el 93% de los líderes estuvieron de acuerdo en que la agenda de D&I es una de las principales prioridades, pero solo el 34% creía que es un punto fuerte en su lugar de trabajo. En otro [encuesta](https://joshbersin.com/dei-research-report/), el 80% de los profesionales de recursos humanos consideraban que las empresas «seguían las mociones». En otras palabras, no se dieron cuenta de ningún impacto positivo significativo a causa de las acciones de las organizaciones. Otra encuesta [revelado](https://blog.linkedin.com/2021/february/8/building-pathways-to-workplace-equity-black-history-month) que, si bien el 78% de los profesionales negros cree que los esfuerzos de D&I de los líderes sénior son bien intencionados, el 40% escucha más palabras que acciones y no ha notado cambios materiales en las políticas o la cultura. Mientras tanto, muchos CDO[salir](https://www.wsj.com/articles/demand-for-chief-diversity-officers-is-high-so-is-turnover-11594638000) sus funciones por la falta de apoyo estratégico, financiero y político. ## Es hora de un nuevo enfoque Los consejos de administración y los directores ejecutivos se enfrentan a una mayor presión por parte de los inversores para cumplir sus promesas de D&I. Varios gestores de activos, entre ellos[Sistema de jubilación de los empleados de la ciudad de Nueva York](https://comptroller.nyc.gov/newsroom/comptroller-stringer-and-nyc-retirement-systems-announce-34-sp-100-companies-will-publicly-disclose-workforce-demographics/) y Black Rock, han pedido a las empresas que[publicar sus datos de composición por género, raza y etnia de su fuerza laboral](https://justcapital.com/news/a-small-fraction-of-corporations-share-diversity-data-but-disclosure-is-rapidly-on-the-rise/) como una forma de incentivar el cambio. Las «iniciativas» únicas de D&I no abordan eficazmente estas disparidades de larga data. En cambio, los líderes deberían difundir la D&I en todas sus organizaciones. Basándonos en nuestra experiencia e investigaciones, hemos desarrollado cinco estrategias que pueden convertir la D&I en una mejor experiencia de los empleados y en una ventaja estratégica para la empresa. ### Asegúrese de que el CEO se posicione como el máximo defensor de los esfuerzos de D&I El CEO tiene que adoptar una postura pública, incluir la D&I en el propósito de la organización, ejemplificar la cultura y asumir la responsabilidad de avanzar hacia las metas. Tienen que estar al frente, incluso si un CDO forma parte del equipo. El presidente estadounidense de PwC, Tim Ryan, ha sido un ejemplo durante al menos cinco años. Él[cofundó CEO Action for Diversity and Inclusion](https://www.ceoaction.com/) tras los tiroteos de la policía en el verano de 2016 para incitar a los ejecutivos de empresa a emprender acciones colectivas en materia de D&I. La publicación de los datos de diversidad laboral de PwC en 2020[revelado](https://www.pwc.com/gx/en/issues/reinventing-the-future/take-on-tomorrow/diversity-transparency.html?WT.mc_id=CT1-PL50-DM2-TR2-LS4-ND30-TTA9-CN_take-on-tomorrow-) que las mujeres y las personas de color están infrarrepresentadas, especialmente en los niveles superiores, lo que demuestra que incluso las empresas más dedicadas todavía tienen mucho trabajo de D&I por hacer. El director ejecutivo de Nielsen, David Kenny, añadió el título de CDO a su cartera de liderazgo en 2018 para poder»[fijar objetivos estrictos](https://www.cnbc.com/2020/06/19/white-nielsen-ceo-explains-decision-to-become-chief-diversity-officer.html) para nosotros y hacer que sean transparentes para nuestro consejo de administración y los medimos como medimos otros resultados, como los resultados financieros». Cedió ese título a un nuevo CDO en marzo de 2020, tras observar el progreso de D&I que su equipo ya había logrado. Si es miembro del consejo de administración, tiene un papel esencial que desempeñar en la gobernanza de D&I. Debería asegurarse de que hay acciones y cambios que los empleados puedan ver y sentir. Debería hacerle preguntas a su CEO sobre: - La experiencia actual y la representación de grupos no blancos. - Su liderazgo en la estrategia y los objetivos de D&I. - Su visibilidad para los empleados y la comunidad en relación con estos asuntos. - El progreso que la empresa está logrando en cuanto a los objetivos de D&I. También debería evaluar el impacto, la postura y las actividades de los nuevos candidatos a CEO en sus funciones anteriores y sus ambiciones y planes de D&I en caso de ser nombrados. ### Centrar la diversidad y la inclusión en la estrategia empresarial D&I es mucho más que una «cuestión de recursos humanos». Debería ser un ingrediente fundamental en el diseño y la ejecución de los negocios[estrategia](https://www.strategy-business.com/article/Practicing-strategy-in-an-uncertain-world?gko=1e04e) y está integrado en las actividades de la organización día tras día. Aumentar el número de personas no blancas que participan en el proceso de estrategia ayudará a desarrollar un propósito principal que refleje mejor a un grupo más amplio de clientes y empleados. También brinda a la organización más oportunidades y lugares para triunfar. Alex Gorsky, presidente y director ejecutivo de Johnson & Johnson, que ha puesto la D&I en el centro de su búsqueda de una ventaja competitiva sostenible,[dijo](https://www.jnj.com/about-jnj/diversity), «Las mejores innovaciones solo pueden producirse si nuestra gente refleja toda la diversidad mundial de personas, opiniones y enfoques». Un grupo de diseño diverso tiene más probabilidades de crear productos y servicios que funcionen para una clientela diversa, evitando [sesgado](/podcast/2020/01/a-new-way-to-combat-bias-at-work) suposiciones, generalizaciones o atajos. Cuando las organizaciones prueban productos y servicios en un grupo diverso de posibles clientes y empleados, es más fácil identificar las variaciones necesarias para mejorar la adopción de la oferta final. Y, cuando una empresa tiene una estrategia de D&I para toda la empresa, los líderes pueden utilizarla para guiar la selección de los socios del ecosistema operativo que estén en línea con sus intenciones de D&I. [Canal 4](https://www.channel4.com/corporate/about-4/operating-responsibly/diversity), la empresa de televisión británica, anunció un [estrategia](https://www.channel4.com/corporate/about-4/operating-responsibly/diversity) «para centrarse en la representación y la representación auténticas y permitir que el público se reconozca a sí mismo en la pantalla». Este esfuerzo se extendió incluso a «ayudar a (sus) socios y proveedores a tener más confianza en la inclusión y la diversidad», al proporcionar una guía escrita sobre cómo emplear a personas con discapacidades. Además, el CEO Alex Mahon expuso [seis](https://www.channel4.com/corporate/anti-racism-commitments) compromisos con la lucha contra el racismo que se centraron en el talento, el contenido, el modelo de negocio (publicidad), la cadena de suministro y la fuerza laboral en general. Ella le dijo a David: > El Canal 4 es único porque el Parlamento ha escrito el principio de diversidad en nuestras competencias. No solo perseguimos la diversidad y la inclusión por el mandato o porque es lo correcto, sino que también lo hacemos porque sabemos que nos hace mejores negocios. Descubrimos —con mucho gusto— que nos aporta una auténtica ventaja competitiva: atraemos y retenemos a personas con brillantez creativa y comercial a través de nuestra libertad creativa y el público busca nuestra voz independiente y nuestro contenido ruidoso. Como ejemplo de este enfoque, Channel 4 anunció sus planes para «Black To Front», un día del próximo mes de septiembre en el que toda su programación destacará el talento negro, tanto detrás como delante de las cámaras. ### Haga que los líderes ejecutivos rindan cuentas por impulsar los resultados de D&I John Doerr opinó en su libro _Mida lo que importa_ que «Las ideas son fáciles. La ejecución lo es todo». Las organizaciones pueden usar su[objetivos y resultados clave](/2018/05/how-vc-john-doerr-sets-and-achieves-goals) Concepto (OKR) para fomentar e incentivar resultados significativos de D&I. Haga que cada líder funcional y líder de unidad de negocio sea responsable formalmente de lograr dos conjuntos de resultados de D&I en su parte de la empresa: resultados de diversidad que se centren en la representación (como los resultados de contratación, ascensos y movilidad) y resultados de inclusión que se centren en la experiencia diaria (como los resultados en materia de compromiso, equidad y seguridad psicológica de los empleados).[Muchos](https://www.catalyst.org/media-release/corporations-measure-diversity/) grandes empleadores, incluidos[Starbucks](https://stories.starbucks.com/stories/2020/our-commitment-to-inclusion-diversity-and-equity-at-starbucks/) y McDonald's, ya están trabajando en la definición de los indicadores clave de rendimiento de la D&I. El director general de la BBC, Tim Davie, ha[estipulado](https://www.bbc.co.uk/mediacentre/speeches/2020/tim-davie-intro-speech) que el desempeño y el progreso de cada líder se evaluarán en función de los objetivos de género, etnia, discapacidad y equidad LGBTQ+. Asegúrese de dar a los líderes empresariales responsables acceso a las mejores prácticas de desarrollo organizacional, desarrollo del talento y recursos de D&I para ayudarlos a alcanzar estos OKR, en colaboración con el CDO y el director de Recursos Humanos (CHRO). Todo esto debe considerarse una parte fundamental del trabajo diario, no una actividad «fuera del horario laboral». Los líderes ejecutivos deben proporcionar el tiempo y los recursos necesarios para realizar su trabajo. Por último, los ejecutivos deben establecer cómo reforzarán el comportamiento deseado del líder y qué consecuencias introducirán cuando los resultados no se alineen con los objetivos declarados. ### Mitigar el sesgo implícito a nivel sistémico [Calvin Lai](https://sites.wustl.edu/calvinlai/) La investigación indica que las organizaciones deberían centrarse en mitigar los sesgos sistémicos integrados en la gestión del talento y otros procesos de toma de decisiones, en lugar de centrarse principalmente en eliminar los sesgos individuales. Muchos procesos de contratación, selección y movilidad profesional funcionan de maneras que podrían aumentar el sesgo sin querer. Por ejemplo: - Los reclutadores solo anuncian puestos de trabajo a una gama limitada de posibles candidatos o solo se dirigen a ciertos colegios y universidades. - Los directores de contratación utilizan criterios de selección que no están relacionados con el desempeño en el puesto, como clasificar automáticamente las recomendaciones de los empleados por encima de los demás candidatos. - Los gerentes ofrecen trabajos de alta visibilidad solo a los miembros del equipo del grupo y ascensos a quienes «conocen a alguien». - Los gerentes no seleccionan a personas de color para trabajos de cara a los clientes o generadores de ingresos que puedan llevar a puestos de alta dirección. Para abordar estos sesgos, lleve a cabo una investigación exhaustiva de las políticas y los procesos de gestión del talento para entender cuáles limitan las oportunidades. A continuación, identifique lo que los líderes, los gerentes, los recursos humanos y los profesionales de D&I deberían detener, cambiar o rediseñar. ### Pasar de la formación sobre diversidad al entrenamiento para el desarrollo del liderazgo Los programas de formación sobre diversidad de una sola vez que se centran únicamente en reducir los sesgos implícitos no suelen resultar en[cambio de comportamiento](/2019/07/does-diversity-training-work-the-way-its-supposed-to). En cambio, diversidad [formación](https://psycnet.apa.org/fulltext/2016-43598-001.html) es más eficaz cuando forma parte de un enfoque estratégico para toda la empresa, incluye tanto la sensibilización como el desarrollo de las habilidades y se lleva a cabo a lo largo del tiempo. También es esencial centrarse en capacitar a los directivos para que mejoren sus relaciones con las personas que lideran, ya que el principal impulsor del compromiso de los empleados es[gerente](https://www.gallup.com/workplace/333194/black-women-workplace.aspx) comportamiento. Las organizaciones pueden capacitar a los gerentes para que personalicen sus interacciones con sus equipos, de modo que tengan más probabilidades de crear[seguridad psicológica](https://scholar.harvard.edu/files/afriberg/files/leveraging_diversity_through_psychological_safety_hbs_article.pdf) y tomar decisiones equitativas con respecto a los procesos que controlan, incluyendo[pagar](/2020/11/how-to-identify-and-fix-pay-inequality-at-your-company), [medición del rendimiento](/2019/01/why-most-performance-evaluations-are-biased-and-how-to-fix-them), [promociones](/2013/08/a-fairer-way-to-make-hiring-an), y [tareas de trabajo](/2018/03/for-women-and-minorities-to-get-ahead-managers-must-assign-work-fairly). Estos nuevos comportamientos de liderazgo deberían tener un impacto positivo en el compromiso, la equidad y la seguridad psicológica de los empleados, que los líderes pueden medir, rastrear e incentivar con el enfoque OKR. Existe un acuerdo generalizado sobre la necesidad de mejorar la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo. Pero no es fácil cumplir las promesas hechas. Es hora de adoptar un enfoque más sistemático y coherente. Si siguen estas cinco estrategias, los líderes pueden progresar más y crear una fuerza laboral más representativa, justa y de alto rendimiento.