5 estrategias para ayudar a sus empleados en una crisis

Durante la aparición de la COVID-19 en los EE. UU., el autor realizó un estudio para averiguar cómo reaccionaban los profesionales ante la imprevista perturbación de una crisis mundial. Aquí, aplica sus hallazgos a la actualidad e identifica varios comportamientos que los líderes pueden adoptar para apoyar a sus empleados mientras todos nos enfrentamos a las continuas disrupciones. Aunque la pandemia nos ha sumido en desafíos imprevistos, el autor señala que también ha dado a los líderes la oportunidad de reflexionar sobre cómo demostrar activamente un comportamiento inclusivo y de apoyo a los equipos y las empresas.

••• La pandemia de la COVID-19 ha separado a las personas de sus lugares de trabajo, compañeros de trabajo y rutinas diarias conocidas. En muchos casos, ha añadido estrés, ha provocado una caída de la moral y ha fragmentado la cohesión del equipo, todo lo cual puede repercutir en una disminución del rendimiento laboral. Por eso es tan importante fomentar activamente un sentido de inclusión en el trabajo ahora mismo. Durante las primeras etapas de la COVID-19, el pasado mes de abril, realicé un estudio para averiguar cómo reaccionaban los profesionales ante la imprevista perturbación de una crisis mundial. Encuesté a 187 personas que trabajan en diversos sectores y ocupaciones en Nueva York y Nueva Jersey, los dos estados más afectados al inicio de la COVID-19 en los EE. UU. Al analizar 253 narrativas, identifiqué algunos patrones definitivos en el comportamiento de los líderes que daban a los empleados una sensación de estabilidad, empoderamiento e inclusión a pesar de la crisis. Si bien esta investigación se llevó a cabo durante las primeras etapas agudas de la pandemia, las siguientes recomendaciones son muy relevantes para nuestro estado de crisis actual y cambiante. ### 1. Mostrar aprecio Los comportamientos citados con más frecuencia (mencionados por el 44% de los participantes) fueron reconocer, elogiar y, de otro modo, mostrar aprecio por el trabajo, la dedicación, el esfuerzo y las contribuciones de una persona. Algunos participantes mencionaron las ventajas de pequeños actos de afirmación por parte de sus superiores, como dar las gracias por un trabajo bien hecho o enviar un correo electrónico reconociendo sus esfuerzos. Otros describieron actos más visibles por parte de sus líderes, como hablar de los logros de un empleado durante las reuniones de equipo, mencionar su trabajo en las conversaciones en las que los directores estaban presentes y darles la oportunidad de trabajar más estrechamente con la alta dirección. Una participante dijo que, aunque su supervisor supiera que no podía centrarse demasiado en sus proyectos anteriores debido a la pandemia, le pediría que compartiera lo que estaba trabajando actualmente en una reunión de equipo para que sus colegas conocieran y entendieran su contribución. Este tipo de comportamiento afirmativo hacía que los participantes se sintieran orgullosos y validados durante una época en la que el contacto con los compañeros de trabajo era limitado y los temores y la incertidumbre sobre la seguridad laboral y el futuro estaban a rabiar. ### 2. Brindar apoyo individualizado Cuando los líderes demostraron entender las necesidades, preferencias y circunstancias de los empleados en lo que respecta a la organización del trabajo, los empleados consideraron que les proporcionaban el apoyo individualizado que necesitaban para ayudarlos a cumplir sus objetivos laborales. Esta práctica (mencionada por el 21% de los participantes) fue especialmente relevante al principio de la pandemia y sigue siendo válida a medida que la crisis continúa. Las personas tienen diferentes situaciones familiares, arreglos de vivienda y circunstancias socioeconómicas, y diferentes grados de familiaridad con la tecnología y las mejores prácticas del trabajo remoto. Algunos participantes recordaron que sus líderes les informaban periódicamente sobre su situación y la de sus familias, mostrándoles que eran conscientes de sus desafíos específicos y señalaban su disponibilidad. Algunos dijeron que los jefes y directivos se reunieron con ellos individualmente para darles más orientación y redistribuyeron las tareas de trabajo entre los miembros del equipo para adaptarlas a las diferentes y cambiantes necesidades. Un encuestado que tuvo una difícil transición al trabajo remoto mientras estudiaba en casa dijo que su supervisor le dijo que haría todo lo que pudiera para ayudarlo en lo que necesitara, incluida la transferencia de tareas a alguien que tuviera el ancho de banda. Según se informa, estos comportamientos ayudaron a las personas a sentirse menos estresadas, a tener sentimientos más positivos hacia su líder y su equipo y crearon un ambiente de confianza y comprensión que las motivó a dedicarse más plenamente al trabajo. ### 3. Involucrar a los empleados en la toma de decisiones En una época de gran incertidumbre y estrés, varios participantes (un 15%) señalaron que apreciaban a los líderes que buscaban sus opiniones y actuaban en función de ellas. Estos participantes mencionaron que su experiencia laboral mejoró cuando los líderes los invitaron a plantear temas de inmediato, celebraron reuniones de «cuál es su opinión», los incluyeron en los debates sobre el rumbo del grupo y organizaron foros abiertos con regularidad para que hicieran preguntas y compartieran sus opiniones. Informaron que se sentían confiables, necesitados y tratados como personas con información privilegiada en sus organizaciones. Una participante mencionó que su supervisor le pidió que creara un proceso de evaluación para ayudar a tomar decisiones, lo que le indicó que se la consideraba capaz, confiable y una parte integral del equipo. ### 4. Confíe a los empleados nuevas responsabilidades Esto puede parecer contradictorio, dado que el ancho de banda mental de las personas suele verse limitado en tiempos de crisis e interrupciones, pero el 13% de los participantes mencionaron que se sentían empoderados cuando se les asignaban nuevas responsabilidades, incluso cuando las organizaciones se esforzaban por hacer frente a los desafíos de la pandemia. Esto incluía asumir funciones de dirección cuando los supervisores estaban sobrecargados de trabajo adicional para liderar nuevas iniciativas, y que se le pidiera que asesorara a sus compañeros de trabajo debido a su experiencia actual o a su experiencia con el trabajo remoto. Estas nuevas responsabilidades dieron a los empleados confianza y la oportunidad de conocer mejor a otros colegas, lo que les hizo sentir importantes para el éxito del grupo. Hay algunas preguntas útiles que los líderes pueden hacerse en este proceso: ¿Suele incluir más a algunas personas que a otras? ¿Hay personas a las que deja de lado sin darse cuenta? En otras palabras, ¿suele confiar nuevas tareas a personas con las que está familiarizado y no a las que mejor cumplen los criterios de una tarea o proyecto determinado? ### 5. Designe tiempo y espacio para crear vínculos entre equipos Los participantes (un 10%) informaron de importantes beneficios cuando sus líderes les crearon oportunidades específicas para conectar y crear vínculos con sus compañeros de trabajo. Los ejemplos incluían pausas virtuales para tomar café, happy hours, almuerzos, tiempo para compartir historias e incluso juegos jugados a través de Zoom. Un participante me habló de una reunión normal de los «jueves sedientos» en la que la gente llevaba bebidas a las reuniones de su equipo virtual y jugaba a juegos como «Dos verdades y una mentira» y curiosidades, solo para relajar las cosas. Estas prácticas ayudaron a las personas a conocerse en un entorno informal, ayudaron a aliviar el estrés y las motivaron a desempeñarse bien en su trabajo. Otro participante dijo: «Si siente que pertenece a un equipo que como colaborador individual, sus compañeros lo hacen responsable —lo que, en mi opinión, es más poderoso que su jefe— [y] que 'no todo es cuestión de dinero'». Aunque la pandemia nos ha sumido de lleno en desafíos imprevistos, también ha dado a los líderes la oportunidad de reflexionar sobre cómo demostrar activamente un comportamiento inclusivo y de apoyo a los equipos y las empresas. Puede que algunas de estas recomendaciones le resulten más naturales que otras, pero a medida que sigamos lidiando con las actuales repercusiones de la pandemia, el mejor enfoque de liderazgo es hacer hincapié en las que se siente fuerte y dedicar tiempo a centrarse y practicar las que le parezcan más difíciles. Busque nuevas formas de ampliar su repertorio de comportamientos inclusivos mediante la incorporación de algunas prácticas nuevas. Tener que sortear los desastres y catástrofes imprevistos de una pandemia pone a prueba el liderazgo, pero también puede ayudarlo a ampliar su propia zona de confort y, por extensión, su capacidad para liderar las crisis.