Cuatro formas de reducir los conflictos en los equipos globales

Trabajar en un equipo repartido por todo el mundo puede resultar un desafío. Las diferencias en las zonas horarias, el idioma y las diferencias culturales hacen que sea difícil conocer a los miembros del equipo y confiar en ellos. No puede ver lo que hacen sus compañeros de trabajo ni caminar por el pasillo para resolver los problemas antes de que se agraven. A veces, sin las señales sutiles de las que se trabaja cara a cara, ni siquiera se da cuenta de que se está gestando un conflicto hasta que estalla. Pero no tiene por qué ser así.

Sin embargo, en mi investigación, he visto muchos equipos globales altamente funcionales que no sucumben a estas presiones. Actúan como una unidad, se dan el beneficio de la duda cuando las cosas van mal y resuelven los problemas de forma rápida y constructiva. Hay cuatro cosas clave que caracterizan a estos equipos distintos.

En primer lugar, los miembros del equipo no compiten por sus puestos de trabajo. Todos los equipos que he estudiado, en los que la gente de un lugar se sentía amenazada, estaban plagados de conflictos. Los miembros estaban preocupados por perder sus trabajos y no se atrevían a entablar relaciones sólidas con los miembros del equipo del otro lado del océano. En un equipo entre Estados Unidos e India que Catherine Cramton y yo estudiamos, los miembros del equipo estadounidense estaban aterrorizados de que la obra y, por lo tanto, sus puestos de trabajo, se trasladaran a la India. Como consecuencia, se resistieron a colaborar con sus compañeros de trabajo indios. Incluso durante una visita cara a cara a la sede estadounidense, los estadounidenses mantuvieron a los indios a distancia. En estas circunstancias, es difícil construir la relación y la confianza que eviten los conflictos. Garantizar que todos los miembros del equipo tengan una función clara y entiendan las contribuciones distintivas de los demás ayuda. Sin embargo, a veces, trabajos son se va. En esos casos, el conflicto puede ser inevitable, pero se puede mitigar un poco si se habla sin rodeos del plan de transición y el calendario. Ante un plan concreto, hay menos motivos para competir con miembros lejanos del equipo.

En segundo lugar, los equipos armoniosos tienen una identidad compartida. Sienten que están «todos juntos» y tienen una visión común no solo de lo que pueden lograr, sino también del importante papel que desempeña cada ubicación en su éxito. En un estudio sobre los equipos mundiales de I+D, Mark Mortensen y yo descubrimos que una identidad compartida reducía significativamente el conflicto. Uno de los líderes describió a un equipo que tenía una enorme tensión hasta que el entrenador creó lo que él llamó una «valla circular» o límite alrededor del equipo que lo aislaba de las presiones externas, lo diferenciaba de otros equipos y creaba un fuerte sentido del equipo y su misión. Otro equipo del estudio de Catherine Cramton y el mío organizó largas sesiones de trabajo por vídeo entre EE. UU. y Alemania, lo que creó la sensación de estar uno al lado del otro como un equipo unificado. Estos equipos tenían conflictos de vez en cuando, pero se daban el beneficio de la duda y resolvían los conflictos con rapidez.

En tercer lugar, estos los equipos comparten un contexto similar o al menos una comprensión de sus diferencias contextuales. Mark Mortensen y yo preguntamos a los miembros del equipo hasta qué punto sus herramientas o procesos de trabajo eran incompatibles, las prioridades eran diferentes y la información sobre lo que hacían los demás estaba incompleta. Cuando las diferencias eran altas y la información estaba incompleta, el conflicto se disparaba. Este efecto se hizo más fuerte cuando el equipo estaba más distribuido.

El desafío de los equipos globales es que los contextos son diferente, eso es inevitable. Pero hemos descubierto que, mientras los miembros del equipo entiendan lo que es diferente, es menos probable que se culpen unos a otros por las incompatibilidades. Una forma de fomentar esa comprensión es animar y apoyar a los miembros del equipo (no solo a los gerentes) a visitar otros lugares y, lo que es más importante, no solo la sede. Catherine Cramton y yo descubrimos que las visitas al sitio fueron una forma poderosa de entender cómo variaban los procesos y las prácticas y de establecer una buena relación que duró mucho después de que los viajeros regresaran a casa.

Por último, la comunicación informal y no planificada reduce drásticamente los conflictos . Cuando los miembros del equipo cogen el teléfono, conversan o se envían mensajes de texto fuera de las reuniones programadas y comparten información sobre lo que está sucediendo, eso ayuda a transmitir información sobre los procesos y cómo podrían estar cambiando, a establecer una buena relación y a reforzar una identidad compartida. Los equipos en los que al menos una persona iniciaba contacto con miembros lejanos del equipo de forma regular tenían una interacción más informal y fluida y podían abordar los problemas que surgieran sin que los conflictos se salieran de control. Una vez más, este efecto se hizo más fuerte (los conflictos interpersonales disminuyeron) cuando los equipos se distribuyeron en más lugares de trabajo.

Algunos sostienen que el conflicto es bueno, especialmente el conflicto que se centra en la tarea, no en las personas.Eso aún se está debatiendo, pero las pruebas muestran que el conflicto es particularmente destructivo para los equipos globales. Es demasiado difícil de detectar, demasiado difícil de resolver y demasiado difícil de recuperar. Estos cuatro enfoques ayudan a eliminar los conflictos antes de que descarrilen al equipo.