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Gestión propia

Cuatro maneras de aprender mejor

por Monique Valcour

Cuatro maneras de aprender mejor

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El CEO sentado frente a mí explica cómo a él y a los demás ejecutivos de una empresa de telecomunicaciones les sorprendió desprevenidos una nueva tecnología que interrumpió los negocios de la empresa. «No veíamos venir WhatsApp», dice, sacudiendo la cabeza. Quiere aumentar su capacidad de aprender, detectar y entender las novedades dentro y fuera de la empresa. Cree que esto es vital no solo para un mejor desempeño ahora, sino también para el éxito continuo de su carrera. «Tengo poco más de 50 años y me temo que la próxima vez que quiera cambiar de trabajo, la gente me vea irrelevante. He visto que le pasa a muchos otros. ¿Cómo puedo mantenerme fresco y convencer a la gente de que todavía tengo mucho que aportar?»

Su presentimiento es justo en el blanco. Las investigaciones muestran que los líderes que piensan y actúan partiendo de las mismas suposiciones y repertorios conductuales que han utilizado durante años tienden a estancarse, tener un rendimiento inferior o descarrilar. Como dice David Peterson, director de entrenamiento ejecutivo y liderazgo de Google: «Mantenerse dentro de la zona de confort es una buena forma de prepararse para el día de hoy, pero es una forma mala de prepararse para el mañana». Para mantener el éxito, debe desarrollar la agilidad de aprendizaje.

¿Qué es la agilidad del aprendizaje?

Agilidad de aprendizaje es la capacidad de aprender rápido y continuo a partir de la experiencia. Los estudiantes ágiles son buenos para establecer conexiones entre experiencias y son capaces de dejar de lado perspectivas o enfoques que ya no son útiles; en otras palabras, pueden desaprender cosas cuando se necesitan soluciones novedosas. Las personas con esta mentalidad tienden a orientarse hacia las metas de aprendizaje y a estar abiertas a nuevas experiencias. Experimentan, buscan comentarios y reflexionan de forma sistemática.

El deseo de desarrollarse mediante la adquisición de nuevas habilidades y el dominio de nuevas situaciones es un elemento fundamental de la agilidad del aprendizaje. Los estudiantes ágiles valoran y obtienen satisfacción del proceso de aprendizaje en sí, lo que aumenta su motivación y su capacidad de aprender de experiencias de desarrollo desafiantes.

Como resultado, no se ponen a la defensiva y están dispuestos a tomar riesgos, como cometer un error o parecer no experto en público. El CEO del primer párrafo personifica la falta de defensa. Nuestra conversación tuvo lugar en el Foro de Liderazgo del Instituto de Entrenamiento (una filial de la Escuela de Medicina de Harvard), que se celebró en octubre en la Escuela de Negocios del IESE. Habló abiertamente de sus desafíos y miedos, y solicitó comentarios de cuatro entrenadores ejecutivos a los que acababa de conocer. Lamentablemente, muchos líderes pierden oportunidades clave de aprendizaje porque evitan cuestionarse a sí mismos o salir intencionalmente de su zona de confort.

La agilidad en el aprendizaje también implica estar abierto a nuevas experiencias, personas e información. Dos profesores de alta dirección con los que he conocido en conferencias académicas a lo largo de los años ejemplifican extremos opuestos del espectro. El profesor A tiene un apetito voraz por nuevas ideas. A pesar de su elevado nivel académico, conversa con tanto entusiasmo con estudiantes de posgrado y profesores jóvenes de universidades poco conocidas como con otras estrellas del mundo académico, y colabora con una amplia variedad de académicos. Hasta bien entrada la década de los 70, es vibrante, enérgico y reconocido como un líder activo en su campo de investigación. El profesor B, por el contrario, muestra poco interés por los estudiosos fuera de su círculo familiar de seguidores. Sus presentaciones suelen repetir ideas antiguas; ha pasado mucho tiempo desde que produjo algo nuevo. Aunque hizo muchas contribuciones importantes al principio de su carrera, el bajo nivel de agilidad de aprendizaje que demuestra ahora va acompañado de su pérdida de reputación. Ha caído en la trampa profesional exacta que el CEO busca evitar.

¿Cómo se desarrolla la agilidad de aprendizaje?

Dado que desarrollar la agilidad de aprendizaje implica aprender a reconocer y cambiar las rutinas automáticas, la ayuda de un entrenador puede ser inestimable. El coaching, que Peterson denomina «la mejor solución de aprendizaje personalizada», ayuda a los clientes a entender cómo funciona su mente y cómo hacer que funcionen mejor. Pero aunque no trabaje con un entrenador, hay medidas que puede tomar por su cuenta para mejorar su agilidad de aprendizaje.

Pida su opinión. Piense en una o más personas que interactuaron con usted o que observaron su desempeño en una tarea determinada. Dígales que valoraría su punto de vista sobre cómo lo hizo y pregúnteles qué podría hacer de otra manera la próxima vez. Para aprovechar al máximo el aprendizaje de sus comentarios, y esto es vital, restrinja cualquier deseo de defenderse. Dales las gracias por su opinión y, después, pregúntese qué puede aprender.

Para reducir su actitud defensiva y desarrollar una mentalidad de aprendizaje, considere adoptar un lema como el de Peterson: «Tiene que haber una manera mejor y aún no lo sé». El poder del lema está en la palabra «todavía». Como investigación sobre mentalidad de crecimiento de la psicóloga Carol Dweck ha descubierto que si sostiene que siempre hay más que aprender y abrazar el proceso de sumergirse en aguas desconocidas, puede liberar su pensamiento, disolver su miedo al fracaso e impulsar su éxito.

Experimente con nuevos enfoques o comportamientos. Para identificar nuevas conductas para las pruebas, Peterson recomienda reflexionar sobre el desafío al que se enfrenta y hacerse preguntas como «¿Qué es lo que podría hacer para cambiar el resultado de la situación?» y «¿Qué voy a hacer de otra manera en el futuro?» También puede realizar experimentos mentales, descubriendo posibilidades desde un punto de vista diferente. Por ejemplo, a una de mis clientas le preocupaba liderar el desarrollo del primer equipo fuera de la sede con su nuevo equipo de directores nacionales con mucho talento. Reflexionando un poco, se dio cuenta de que se había quedado atrapada en la perspectiva de que, para que la vieran creíble, tenía que saber más que ellos. Como era nueva, esto era imposible. Aferrarse a esa perspectiva le habría causado estrés y habría socavado su credibilidad. Al dejar de lado la suposición de que tenía que ser la experta en la materia y adoptar la perspectiva de que podía añadir más valor como facilitadora, pudo diseñar y llevar a cabo una reunión en la que las ideas creativas fluyeran libremente. El equipo, que anteriormente había sufrido una mala coordinación, desarrolló relaciones más colaborativas.

Busque conexiones en áreas que aparentemente no estén relacionadas. Por ejemplo, Peterson ha aplicado sistemáticamente los principios que ha utilizado para aprender sobre el vino al ámbito del desarrollo del liderazgo. Los enólogos desarrollan su experiencia probando muchos vinos diferentes, comparándolos y discutiéndolos con otros expertos. Al tomar prestados estos principios, Peterson se dio cuenta de que podía ampliar su dominio del desarrollo del liderazgo buscando una amplia variedad de líderes a los que entrenar, comparando a los líderes entre sí en función de sus diversas cualidades y hablando de los líderes con otros expertos. Para probar esta técnica usted mismo, elija un campo en el que tenga experiencia pero que no esté relacionado con su trabajo y pregúntese cómo podría aplicar esos conocimientos a su desafío actual.

Tómese un tiempo para reflexionar. Un número creciente de investigaciones muestran que sistemáticamente reflejando sobre las experiencias laborales impulsa el aprendizaje de manera significativa. Para garantizar un progreso continuo, adquiera el hábito de hacerse preguntas como «¿Qué he aprendido de esta experiencia?» y «¿Qué resultó diferente de lo que esperaba?» Los líderes que demuestran y fomentan la reflexión no solo aprenden más por sí mismos, sino que también estimulan una mayor conciencia contextual y una práctica reflexiva en los demás, sentando así las bases para niveles más altos de agilidad de aprendizaje en sus equipos y organizaciones.

Practicar estas estrategias le ayudará a extraer el máximo aprendizaje de la experiencia. ¿Qué descubrió nuestro CEO? Entre otras cosas, se dio cuenta de que ha estado buscando consejos sobre un desafío actual de personas de su red que probablemente tengan puntos de vista similares, y de que puede aprender mucho de dos personas de diferentes sectores. Expuso lo que esperaba aprender al hablar con ellos y programó una hora para coger el teléfono a la mañana siguiente.

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