4 maneras en que los líderes desperdician su poder

“Lo último que quiero es que me perciban como un traficante de poder”. Eso fue lo que me dijo recientemente un alto ejecutivo, y el sentimiento entre los altos dirigentes es común. El ejecutivo que malversa dinero, se gana el favor con sobornos o se ve envuelto en asuntos sórdidos aparece en los titulares y es justamente ridiculizado. Pero nuestro estudio longitudinal de 10 años reveló que el ejecutivo paralizado es igual de peligroso, y probablemente más común.

Realizamos más de 2.700 entrevistas a más de 100 ejecutivos recién salidos de la transición, y aunque los datos advertían contra el atractivo de utilizar el poder en beneficio propio, vimos que el mayor reto del poder no era explotarlo, sino abdicar de él.

En un esfuerzo por crear igualitarismo, hacer que los subordinados directos se sintieran valorados e incluidos y evitar los riesgos asociados a la toma de decisiones difíciles, estos líderes se esforzaron por ejercer el poder. El 57% descubrió que las decisiones eran más complicadas y arriesgadas de lo que esperaban, mientras que el 61% dijo que la gente quería más de su tiempo del que podían dar, aunque se sentían culpables de decir que no porque no querían parecer inaccesibles. Congelados en la necesidad de agradar o caer bien, o en la temerosa evitación de un error catastrófico, estos líderes se sentían efectivamente impotentes: un asombroso 60% de nuestros participantes luchaba contra el hecho de que la gente les atribuyera más poder del que realmente creían tener. Casi la mitad de nuestros encuestados indicaron que creían que el poder que acompañaba a sus puestos era insuficiente para ejecutar los objetivos que se les habían encomendado.

En algún momento, probablemente todos los ejecutivos se han lamentado: “¿Cómo es posible que tenga todos estos recursos y aún así no pueda hacer nada?”. Con frecuencia oímos esto de los nuevos ejecutivos. Y, sin embargo, esos líderes suelen ser culpables de abdicar del poder que sí tienen. De las muchas abdicaciones de poder que aislamos, identificamos cuatro especialmente recurrentes y destructivas:

La parálisis es una de las formas más extendidas de abdicación, y puede tener efectos paralizantes en una organización. Un ejecutivo llevaba el apodo de “el gofre” por su incapacidad para atenerse a una decisión. Con frecuencia era susceptible al fenómeno “el último en llegar”: la última persona de su despacho le inclinaba hacia sus puntos de vista. Independientemente de los datos o apoyos que acumulaba, nunca declaraba una elección final, dejando tras de sí la confusión sobre si se había tomado una decisión. El equipo aprendió rápidamente que esta falta de claridad jugaba a su favor. A falta de pruebas de que se hubiera tomado una decisión definitiva, podían interpretar los resultados de la reunión de acuerdo con sus puntos de vista. El riesgo era mínimo porque siempre podían alegar que era lo que ellos entendían que era “su” decisión.

El exceso de inclusión también inhibía la capacidad de decisión de los líderes. Los líderes temerosos se engañan a sí mismos pensando que la forma de dispersar el riesgo es implicando a mucha gente. Aunque incluir a los que deben vivir con las consecuencias de una decisión es importante, incluir demasiado a la gente a expensas de la acción no es crear consenso, es esconderse. Muchos encuestados señalaron con exasperación este reto entre las filas ejecutivas. Uno se quejó: “El número de personas que esperan tener voz en las decisiones es ridículo. Paso más tiempo construyendo falsos consensos que aumentando la calidad de la decisión. Pensé que tendría más autoridad de la que tengo”. Los ejecutivos recién nombrados deben tener la piel gruesa para soportar la inevitable hostilidad que conllevan las decisiones impopulares. Evitarla no dispersa el riesgo, sino que lo agrava.

Acomodarse es complacer las agendas de los demás a expensas de un bien mayor. Sí, la gente se siente profundamente propietaria cuando tiene un mayor control sobre la dirección de sus proyectos, pero ese tipo de empoderamiento nunca debe producirse a expensas de una agenda organizativa más amplia. Los altos dirigentes pueden dar forma a esa dirección estratégica dejando al mismo tiempo mucho espacio para que otros tomen decisiones que traduzcan la visión en acción. Repartir “síes” a las solicitudes de recursos para las agendas de los individuos “para que se sientan dueños” no es empoderamiento, es abandono. Limitar las prioridades y el enfoque para reforzar la ejecución es una de las mayores contribuciones unificadoras de un ejecutivo. Cuando la necesidad de decir “sí” supera al valor de decir “no”, fragmenta las organizaciones y da lugar a la forma final de la abdicación.

Tolerar un rendimiento deficiente es el último patrón importante que observamos y, por desgracia, en las organizaciones en las que la gente está confundida por demasiadas prioridades que compiten entre sí y lidiando con recursos mal asignados, hay mucho rendimiento deficiente que observar. Una vez que la gente llega a la conclusión de que el plan no puede tomarse en serio porque las prioridades cambian día a día, su compromiso para impulsar la estrategia se diluye y los resultados flaquean. Para evitar exponer su propia hipocresía, el ejecutivo que puso en marcha el caos no puede poner en cuestión la caída libre del rendimiento, por lo que debe tolerarla. Paradójicamente, repartir demasiados “síes” sirve para exterminar la misma propiedad que el ejecutivo pretendía reforzar y conduce a la organización dividida al escollo del rendimiento que tan desesperadamente creía estar evitando.

El poder es un activo esencial de las funciones ejecutivas. Es la moneda que asegura el legado de un líder. Puede corregir injusticias organizativas, nutrir talentos prometedores e impulsar grandes logros. Requiere una cuidadosa administración, sí, pero la forma de hacer que sucedan cosas buenas es abrazando su influencia, no temiéndola.