Cuatro cosas en las que sus esfuerzos de innovación no deberían centrarse

La diferenciación debe ser el principal motivador de cualquier estrategia; las empresas siempre deben buscar una ventaja. Pero con demasiada frecuencia los directores ejecutivos se encuentran atrapados en lo que yo llamo una meseta de innovación. Caen en una igualdad crónica, una inercia impulsada por la sensación de que deben centrarse en el coste, incluso en el bajo precio, para seguir siendo competitivos.

Un indicador principal del alcance de esta meseta es la disminución de la inversión empresarial en I+D, la infraestructura invisible que apoya la verdadera innovación. La inversión en ciencia fundamental, la R, ha caído de más del 2% del PIB estadounidense en la década de 1970 al 0,78% en la actualidad. Cuanta menos ciencia, menos ideas para nuevos negocios.

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Si esta miopía quiere cambiar, los directores ejecutivos tienen que ser capaces de reconocer cuando su inercia estratégica los mira fijamente a la cara. En mi trabajo de investigación y consultoría, he identificado cuatro síntomas que deberían advertir a los ejecutivos de que están atrapados en un estancamiento de la innovación. Los cuatro nacen de buenas intenciones, pero al final son autodestructivos:

Obsesión por los programas de reducción de bajo coste. En lugar de prestar atención a la numerador (aumentar los ingresos), los directores ejecutivos se centran en la denominador (reducir los costes). Las excusas que escucho para este desequilibrio son bastante simples: los ejecutivos dicen que quieren aumentar el «cociente» y atacar el lado de los costes es siempre la forma más fácil y rápida de lograrlo. Describo este síntoma como similar a la anorexia organizacional. Lo que llama la atención es que este síntoma está tan extendido que las empresas que se resisten a la carrera hacia el fondo ahora destacan entre la multitud. Deere & Co — fundada hace casi dos siglos y siempre líder en lo que hace, tienen personas que se dedican por completo a «imaginar» el futuro. Lean es una herramienta de gestión potente, pero tener el número «exacto» para hacer el «trabajo» de manera eficiente de hoy pone en peligro el futuro al no tener «más» personas pensando en ello. La eficiencia no es innovación.

Obsesión por escuchar al cliente. Casi todos los clientes quieren que sus productos sean lo más baratos posible. Así que las empresas tratan de responder a esto ofreciendo el valor que creen que sus clientes desean. Pero los grandes directores ejecutivos entienden que la responsabilidad de definir la grandeza es de la empresa, no del cliente. Como A Steve Jobs le gustaba preguntar: ¿De verdad voy a preguntar a los clientes si quieren un iPad?

Obsesión por el incrementalismo. Los beneficios de las ganancias marginales compuestas pueden ser sustanciales. La «pelota pequeña» puede ser eficaz a corto plazo. Pero cuando se les pregunta por el futuro, los directores ejecutivos casi siempre hablan de sus carteras actuales. ¿En qué porcentaje subirán o bajarán? La innovación radical, cuando surge un nuevo diseño dominante que puede provocar un cambio radical en la suerte de la empresa, suele estar ausente en sus agendas.

Obsesión por las adquisiciones. Cuando no innovan, los directores ejecutivos adquieren talento. Apple gasta 3000 millones de dólares en Beats, o Facebook paga alrededor de 19 000 millones de dólares por WhatsApp — esto me indica que las empresas se encontraron atrapadas en la meseta de la innovación. He observado que cuanto más innovadora es una empresa, menos adquisiciones realiza. Desarrolla el talento interior, centrándose en unas cuantas cosas geniales. Puestos de trabajo invertidos 150 millones de dólares en el desarrollo del iPhone; Tim Cook ha invertido casi siete veces más en Didi Chuxing . Esa es la historia de Apple durante el crecimiento impulsado por la innovación y de Apple durante el estancamiento de la innovación.

¿Cómo superan las empresas el estancamiento de la innovación? Las empresas están descubriendo que los clientes no siempre querer comprar según el precio: explotar una relación emocional puede ayudar a escapar de la carrera hacia el fondo. Natura, una firma de cosméticos brasileña, creó una línea de productos para madres y bebés que socavó la posición de liderazgo de Johnson & Johnson en el mercado de bebés al vincular los productos de Natura con el método Shantala, una técnica popular en Brasil para fortalecer el vínculo entre la madre y el bebé mediante el masaje. La campaña permitió a Natura competir con Johnson & Johnson en algo diferente al precio.

Profundizar en la ciencia detrás del negocio, centrarse en descubrir segmentos de mercado de mayor valor a través de nuevos productos y en nuevos sectores, y tratar de expandirse a nivel mundial harán que la primera línea siga creciendo. Por ejemplo, las pequeñas cooperativas lecheras Tatua y Westland en Nueva Zelanda desarrolló productos auxiliares especializados, como lípidos complejos y la primera leche de cabra del mundo con una vida útil prolongada. En lugar de intentar fabricar el acero más barato del mundo, los vascos (del País Vasco en España) fabricar acero para naves espaciales. Si las empresas que comercian con materias primas como el acero y la leche pueden ascender en la cadena de valor, cualquier empresa debería tener la imaginación necesaria para descubrir mercados globales de alto valor gracias a su experiencia y mantenerse a flote incluso en un mundo de ventajas competitivas e inercia estratégica aparentemente efímeras.