4 funciones que toda organización de marketing necesita ahora

El surgimiento de la ciencia de datos y la proliferación de nuevos canales de medios han cambiado radicalmente algunos trabajos de marketing tradicionales y han creado otros nuevos. En general, todos estos cambios son parte de la evolución del marketing simplemente como arte a un híbrido de arte y ciencia.

Hoy en día, todos los vendedores necesitan habilidades básicas en datos y análisis. El vendedor actual necesita ir mucho más allá de los informes y las métricas, y dominar una amplia gama de habilidades analíticas, que incluyen el conocimiento de los principios de la gestión de datos y las estrategias analíticas, y una comprensión del papel de la calidad de los datos, la importancia de la gobernanza de los datos y el valor de los datos en las disciplinas del marketing. Los vendedores actuales también necesitan una comprensión matizada de los canales digitales actuales y emergentes.

A medida que nuestras necesidades funcionales han cambiado, hemos tenido que ajustar los tipos de puestos y las descripciones de los puestos de las personas en toda nuestra organización de marketing. Hay cuatro funciones que los equipos de marketing actuales deben desempeñar.

Marketing digital

El mundo del marketing digital incluye las funciones de la web, las búsquedas, las redes sociales, el correo electrónico y la publicidad digital y la compra de medios. Esta categoría ha crecido y cambiado enormemente en la última década, a medida que el número de canales se ha disparado. Lo que hemos aprendido es que la verdadera oportunidad está en la convergencia, en la creación de estrategias que aprovechen varios canales en lugar de silos. Buscamos personas a las que les apasione su canal y que entiendan cómo se intersecta con los demás. Estos vendedores son capaces de colaborar y utilizar los datos como guía.

Por ejemplo, antes de su transición a un nuevo puesto como analista de segmentación, Scott Sellers era una de nuestras personas de referencia para acceder al mundo de la publicidad online y las búsquedas de pago. Los vendedores se encargaron de ayudar al equipo a entender cuáles eran las mejores oportunidades para, por ejemplo, comprar las palabras clave que más interesaban a nuestros clientes potenciales.

Cuando Sellers y yo hablamos de algunas de sus experiencias, recordó que cuando se dedicaba a apoyar la publicidad en búsquedas de pago, una campaña que estaba analizando utilizaba términos de búsqueda muy caros. Aunque la campaña de palabras clave llevaba algún tiempo en marcha, los vendedores examinaron dos años de datos para analizar las medidas que tomaban las personas después de interactuar con los anuncios que adjuntamos a esos términos de búsqueda. Como parte de su análisis, comparó los resultados con las acciones que realizaban las personas cuando utilizaban términos similares a través de una búsqueda orgánica. También rastreó el comportamiento de los contactos que hacían clic en los anuncios para ver qué otras actividades realizaban. Lo que descubrió fue aleccionador: a pesar del elevado coste de la campaña de búsquedas de pago, solo generó catorce clientes potenciales de venta. Ninguno de esos clientes potenciales estaba relacionado con la iniciativa que se promocionaba y ninguno de ellos se convirtió en un éxito de ventas.

Con ese tipo de perspicacia, la decisión de acabar con la campaña fue fácil, pero solo porque habíamos hecho nuestros deberes de análisis.

Marketing de contenidos

El contenido se ha convertido en un componente especialmente importante del enfoque moderno del marketing. Todo lo que hacemos como vendedores ahora incluye algún tipo de contenido que tiene que diseñarse como «apropiado para el canal», lo que significa que el formato, la longitud y la relevancia deben funcionar en ese canal. No puede publicar un vídeo de dos minutos en un anuncio gráfico. Por eso hemos creado una familia completamente nueva de puestos cuya función es cubrir los vacíos y ayudar a garantizar que ofrecemos el tipo de contenido relevante que buscan nuestros clientes. Las personas en las que confiamos para nuestras funciones de marketing de contenidos conocen muy bien todos nuestros diferentes canales, cómo funcionan y cómo pueden complementarse entre sí.

Con el poder de la analítica, pueden evaluar un contenido y entender cómo encaja en una campaña de marketing. También evalúan qué tipo de contenido funciona en qué etapa del proceso de toma de decisiones del cliente: ¿cuándo quiere diapositivas, vídeos o incluso un libro?

La colaboración y la coordinación son, una vez más, habilidades clave. Sin ellos, generábamos mucho contenido duplicado o contenido que estaba infrautilizado porque nadie sabía que estaba ahí. Ahora, nuestros especialistas en marketing de contenido pueden supervisar ese inventario y, mediante la aplicación de análisis, entender qué partes del contenido funcionan mejor y cuándo. Por ejemplo, cuando organizamos una campaña, un miembro del equipo de marketing de contenidos trabaja con el orquestador de campañas para realizar una «auditoría de contenido», en la que seleccionamos el contenido que mejor obtiene entre los clientes objetivo de una campaña en particular.

Adaptado de

• 

  El vendedor analítico: cómo transformar su organización de marketing

  Márketing LIBRO

  • Adele Sweetwood

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Ciencia del marketing

La función del científico de datos de marketing o analista de visualización de datos también es nueva en el marketing; esta función es distinta de la de un científico de datos puro. En cierto modo, seguimos definiendo las diferentes funciones que recaen bajo el paraguas de un científico de datos de marketing. Un título descriptivo que he visto para este puesto es «artista de datos» o «narrador de datos». Por ejemplo, Shawn Skillman es un analista sénior de visualización de datos de marketing experto en modelar y almacenar datos. Su trabajo consiste en analizar los datos de forma objetiva para ver qué historias cuentan, sin dejarse manchar ni sesgar por lo que alguien que dirija una campaña quiera ver.

Los científicos de datos de marketing, como Skillman, también son capaces de ver lo que ocurre cuando hacemos cambios y ajustes; pueden contarnos cómo la historia empieza a cambiar.

Otro puesto que actualmente abarca el mismo ámbito es el que denominamos «analista de segmentación». Alguien que dirija una campaña acudirá a un analista de segmentación como Julie Chalk, por ejemplo, y le pedirá ayuda para crear una lista de contactos a la que se dirija la campaña. Para ello, Chalk se basa en los «modelos de puntuación», en los que analiza los factores clave de una base de datos de contactos que podrían convertir a esa persona en un buen objetivo para la campaña. Luego, Chalk puede hacer un seguimiento de los resultados de la campaña y sugerir dónde podría estar funcionando bien o no.

Chalk recordó su análisis para una campaña en torno a una de nuestras soluciones de software para la experiencia del cliente. Al rastrear las actividades de los clientes en nuestro sitio web, Chalk se dio cuenta de que el 26 por ciento de las visitas lo dejaban antes de registrarse para recibir un libro blanco gratuito que ofrecíamos sobre nuestro producto. Fue una gran perspicacia, porque nos hizo preguntarnos por qué: ¿Estábamos pidiendo demasiada información al visitante? ¿Qué otros obstáculos pusimos en el camino? Y quizás lo más importante, ¿qué podríamos cambiar para ayudar a reducir la tasa de abandono y, en cambio, crear más conversiones?

La capacidad de los artistas de datos y los narradores de historias para abordar preguntas como estas se ha convertido en un principio central de los esfuerzos de modernización del marketing que estamos realizando. Ayudan a proporcionar esa capacidad analítica que nos permite invertir mejor en las campañas y, al mismo tiempo, nos permiten saber cuándo tendremos que volver a intentarlo.

Experiencia de cliente

Mucha gente podría pensar que el marketing es simplemente una función «saliente» en la que llegamos a los clientes potenciales. El marketing «entrante» es otro área en evolución en el mundo del marketing que se relaciona directamente con el proceso de toma de decisiones del cliente, en el que necesitamos interactuar con los clientes en cualquier parte de su viaje. Creamos un nuevo puesto llamado «especialista en fidelización de clientes» (lo que antes llamábamos «especialista en desarrollo de clientes potenciales»), cuya función consiste en entablar conversaciones más profundas e inteligentes con los posibles clientes que tienen preguntas a las que quieren que respondamos.

Como los clientes potenciales tienen tanta información disponible (desde lo que obtienen en una búsqueda en Google hasta la información que obtienen de un contacto en las redes sociales), es raro que alguna interacción ahora se considere «fría». Los clientes ya tienen algunas expectativas sobre nosotros y tenemos que estar preparados para fidelizarlas a ese nivel. Puede que alguien no sepa quiénes somos, pero puede que sepa exactamente qué tipo de solución está buscando; depende de nosotros entender si podemos satisfacer esa necesidad. Este cambio se traduce en interacciones de mayor calidad que tienen muchas más probabilidades de convertirse en ventas reales de las que podríamos haber tenido en el pasado.

Si bien dedicamos mucho tiempo y esfuerzo a conseguir nuevos clientes, también confiamos en el poder de los datos y la analítica para atender a nuestros clientes actuales, algo que denominamos «marketing relacional». Una vez que alguien se convierte en cliente, sus necesidades cambian y es nuestro trabajo fomentar esa relación y ayudar a conservar su negocio. Tenemos que mantenernos al día con las necesidades de nuestros clientes y asegurarnos de que saben lo que podemos ofrecer para satisfacerlas.

Nuestro objetivo es contratar a vendedores que sientan pasión y entiendan el valor de los datos y la analítica en la toma de decisiones. Esto no es tan difícil como lo era hace diez años. El vendedor moderno ha pasado de ser puramente creativo y orientado a la logística a apreciar los datos y el papel de la analítica. Cualquiera que esté acostumbrado a medir los esfuerzos en las redes sociales y digitales o a experimentar con páginas web A/B o con el marketing personalizado está preparado para utilizar análisis más avanzados para medir el valor total de un programa. No está acabando con la creatividad o la innovación, solo busca empleados curiosos por naturaleza con habilidades actualizadas.

Este artículo es una adaptación del libro de Harvard Business Review Press El vendedor analítico: cómo transformar su organización de marketing.