4 razones por las que los gerentes deberían dedicar más tiempo a entrenar

Hay gerentes que entrenan y gerentes que no lo hacen. Los líderes en esta última categoría no son necesariamente malos gerentes, pero están descuidando una herramienta eficaz para desarrollar talento. Hemos estado investigando gerentes que entrenan y qué los distingue. Lo que ha destacado en nuestras entrevistas con cientos de gerentes que entrenan sus informes directos es su mentalidad: creen en el valor del coaching, y piensan en su rol como gerente de una manera que hace que el coaching sea una parte natural de su kit de herramientas de gestión. Estos no son entrenadores profesionales. Son líderes de línea y personal que administran un grupo de individuos, y son personas ocupadas y trabajadoras. Entonces, ¿por qué tan fácilmente le dan al coaching un lugar importante en su agenda? Aquí hay cuatro razones:

Ellos ven el coaching como una herramienta esencial para alcanzar los objetivos de negocio. Ellos no están entrenando a su gente porque son agradables — ven la implicación personal en el desarrollo del talento como un esencial actividad para el éxito empresarial. La mayoría de los gerentes te dirán que no tienen tiempo para entrenar. Sin embargo, el tiempo no es un problema si crees que el coaching es un «imprescindible» en lugar de un «agradable tenerlo». Ya sea porque compiten por el talento, operan en un mercado altamente turbulento, tratando de retener a sus líderes en ciernes o buscando crecer a sus jugadores sólidos, creen que simplemente tener para tomarse el tiempo para entrenar.

Hay dos suposiciones detrás de esta creencia. En primer lugar, que las personas extremadamente talentosas son difíciles de encontrar y reclutar. Si usted es conocido como un gerente que ayudará a esas personas a prosperar, ellos gravitarán a usted. En segundo lugar, que una organización no puede tener éxito sólo a espaldas de los extremadamente talentosos. Necesitas jugadores sólidos tal como necesitas estrellas, y ellos necesitarán la ayuda de un gerente para desarrollar habilidades y lidiar con las realidades cambiantes de su mercado.

Disfrutan ayudando a la gente a desarrollarse. Estos gerentes no son diferentes a los artistas que miran el material e imaginan que algo mejor, más interesante y más valioso podría surgir. Asumen que las personas que trabajan para ellos no necesariamente aparecen listas para hacer el trabajo, sino que tendrán que aprender y crecer para cumplir con su rol y adaptarse a las circunstancias cambiantes. Los gerentes de coaching ven esto como una parte esencial de su trabajo. Ellos creen que aquellos con el mayor potencial, que a menudo pueden contribuir más a un negocio, necesitarán su ayuda para realizar sus ambiciones a menudo elevadas. Como un gerente nos dijo recientemente, «¿No es ayudar a otros a tener más éxito uno de los roles clave de un gerente?»

El gerente debe adaptar su estilo a las necesidades y estilo de cada individuo en particular. Esto, por supuesto, requiere mucho trabajo por parte del gerente, pero de nuevo, esto se percibe como parte del trabajo, no un favor especial.

Son curiosos. Los gerentes de coaching hacen muchas preguntas. Están realmente interesados en saber más sobre cómo van las cosas, qué tipo de problemas se encuentran las personas, dónde están las brechas y oportunidades, y qué hay que hacer mejor. Por lo general, no es necesario que se les enseñe cómo hacer preguntas porque es una fuerza natural. Esta curiosidad facilita el diálogo de coaching, el dar y tomar entre el entrenador y el alumno en el que el alumno comparte libremente sus percepciones, dudas, errores y éxitos para que juntos reflexionen sobre lo que está sucediendo.

Están interesados en establecer conexiones. Como dijo un gerente de entrenamiento: «Es por eso que alguien me escucharía, porque creen que por ese tiempo, realmente estoy tratando de ponerme en sus zapatos». Esta empatía permite al gerente de coaching construir una comprensión de lo que cada empleado necesita y ajustar adecuadamente su estilo. Algunos empleados podrían venir a entrenar con una actitud de «Dámela directamente, puedo tomarla». Otros necesitan tiempo para pensar y llegar a sus propias conclusiones. Una relación de confianza y conectada ayuda a los gerentes a evaluar mejor qué enfoque adoptar. Y los gerentes de entrenamiento no ponen demasiado acciones en la jerarquía. Como un gerente de entrenamiento nos dijo recientemente: «Todos tenemos un trabajo que hacer, todos somos importantes y todos podemos ser reemplazados. En última instancia, nadie está por encima de nadie. Sólo tenemos que trabajar juntos para ver lo que podemos lograr».

Lograr esta mentalidad es factible. Se trata de si el caso de negocios es lo suficientemente convincente como para motivar a un gerente a desarrollar una mentalidad de coaching. Los gerentes deben hacerse algunas preguntas: ¿Su organización (o grupo o equipo) tiene el talento que necesita para competir? Si no, ¿por qué no? ¿Ha hecho un mal trabajo contratando, o la gente no está actuando a la altura de su potencial? En realidad es una o la otra. Si esto último es cierto, es tu trabajo ayudarlos a llevarlos a donde necesitan estar.

Para los gerentes que quieren empezar a entrenar, uno de los primeros pasos es encontrar a alguien que es un buen entrenador en su organización y pídale a ella o él que le cuente al respecto. ¿Qué hacen ellos? Pregúntale por qué entrenan. Escucha y aprende.

En segundo lugar, entienda que antes de empezar a entrenar, necesita desarrollar una cultura de confianza y una relación sólida con las personas a las que va a entrenar. A pesar de tus buenas intenciones, todas las técnicas del mundo harán poca diferencia si aquellos que estás tratando de entrenar no se sienten conectados a ti de alguna manera. La relación que usted desarrolla es más importante que todos los mejores métodos de coaching que están disponibles.

En tercer lugar, aprenda algunos de los principios básicos del coaching gerencial que le ayudará a desarrollar su propia experiencia como entrenador. Una de las lecciones principales para los gerentes es que el coaching no siempre se trata de decirle a la gente la respuesta. Más bien, se trata más bien de tener una conversación y hacer buenas preguntas abiertas que permitan a las personas a las que estás entrenando reflexionar sobre lo que están haciendo y cómo pueden hacer las cosas de manera diferente en el futuro para mejorar el rendimiento.

Finalmente, la mentalidad debe centrarse en las personas a las que está entrenando. Recuerde siempre el principio principal: el coaching es sobre ellos, no sobre ti.

— Escrito por Joseph R. Weintraub Joseph R. Weintraub James M. Hunt