4 razones comunes por que las estrategias fracasan

por Andrea Belk Olson

Resumen En lugar de abordar de forma reactiva los fallos durante la implementación, los líderes deben examinar si la estrategia estaba sobre bases sólidas en primer lugar. Esto requiere eliminar suposiciones para evitar cuatro errores fundamentales que a menudo afectan la viabilidad de una estrategia para ponerse en práctica:

1. no entender el problema;
2. no entender las capacidades de la organización;
3. no entender las presiones inamovibles; y
4. no entender la cultura paisaje.

Examine si la estrategia tiene en cuenta el contexto en el que debe ejecutarse, ya que aquí es donde prolifera la incertidumbre, y aborde los posibles peligros de manera preventiva. Esto garantizará que el equipo cuente con las herramientas para ofrecer los resultados esperados. La ejecución correcta de la estrategia es producto de la meticulosidad del plan en sí.

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Las estrategias empresariales a menudo fallan. Esto es bien sabido por ahora: Según estudios, algunos El 60— 90% de los planes estratégicos nunca se lanzan por completo. Las causas del descarrilamiento varían ampliamente, pero la culpa es siempre de la ejecución. Si bien eso puede ser, y quizás a menudo lo sea, un diagnóstico justo, no es toda la historia. El diseño de la estrategia en sí mismo puede ser el verdadero problema, por difícil que sea admitirlo. Considere este escenario: se dedican cientos de horas a crear una estrategia integral, seguidas de una serie de presentaciones, reuniones de estado e informes de progreso. A medida que el impulso y la emoción tempranos disminuyen, el compromiso de la organización comienza a flaquear. Los equipos producen las acciones superficiales para satisfacer al liderazgo. El liderazgo empieza a cuestionar la sostenibilidad y la viabilidad del plan. La estrategia se abandona silenciosamente y el ciclo se reinicia. ¿Fue culpa de una mala ejecución? Quizás. Pero las estrategias pueden estar cargadas de defectos fatales que solo salen a la luz durante la implementación. Sin saber si existían problemas dentro del propio plan, el verdadero punto del fracaso puede ser discutible. Permítame darle un ejemplo más específico. Uno de nuestros clientes había diseñado una estrategia ambiciosa, articulando su objetivo de «convertirse en el Tesla de nuestra industria». Si bien esta estrategia se basó en estudios de mercado y se justificó con los comentarios de los clientes, la organización fue incapaz de lograrlo. La empresa estaba tecnológicamente en la edad oscura y el equipo se vio obstaculizado por la escasez de recursos, talento y capacidad. Culturalmente conservadora, la organización era muy reacia al riesgo y controlaba los costes. El estado actual hacía que el salto fuera inverosímil en el mejor de los casos e imposible en el peor. Problemas de estrategia como este se manifiestan cuando el liderazgo se centra demasiado en el paisaje exterior, dejando el terreno interno sin explorar. Para cuando la estrategia se presente a la organización, ya está lista para su llegada. El problema es el mapa, no el territorio. En otras palabras, la estrategia está desconectada de la realidad. Esto genera incertidumbre, que detiene la acción. En lugar de abordar de forma reactiva los fallos durante la implementación, los líderes deben examinar si la estrategia estaba sobre bases sólidas en primer lugar. Esto requiere eliminar las suposiciones para evitar cuatro errores fundamentales que configuran estrategias para fallar.

Error #1: No entiendo el problema.

Una crisis de RR.PP. puede no ser simplemente un problema de marca, también puede ser un problema de liderazgo. Los problemas de diferenciación pueden no ser solo un problema de desarrollo de productos, sino también un problema de posicionamiento. Lo mismo ocurre con la estrategia. La entrada de nuevos competidores, los drásticos descensos de las ventas o las interrupciones tecnológicas pueden considerarse motivos de una nueva estrategia. Sin embargo, cada uno de estos desafíos son únicos que pueden requerir o no una renovación completa. Es esencial examinar en profundidad qué circunstancias requieren una agitación total frente a refinamientos a medida de la estrategia actual. Muchas veces, es lo último. Digamos que una empresa grande siente una presión intensa por parte de un competidor. Sus agresivas tácticas de marketing están consumiendo los ingresos de la empresa. En reacción, el liderazgo decide que se necesita una nueva estrategia. Sin embargo, la fuerte inversión de marketing de la competencia no abarca todas las causas de la disminución de los ingresos. Las razones pueden ser mucho más simples, como un modelo de precios desactualizado. Si bien la presión de la competencia es visible, puede que no sea la razón principal de la caída de las ventas. A su vez, el desarrollo de una nueva estrategia puede ser innecesario.

Error #2: No entiendo las capacidades de la organización.

Las estrategias suelen ser producto de la participación colectiva del liderazgo en su diseño. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones no practican constantemente el desarrollo de estrategias. Después de todo, según la Escuela de Negocios de Harvard, 85% de los equipos de liderazgo ejecutivo dedicar menos de una hora al mes a debatir sobre estrategia y El 50% no dedica nada de tiempo. Crear una estrategia eficaz y ejecutable es una habilidad cultivada. Los líderes atascados en las tácticas del día a día durante todo el año a menudo no son aptos para crear estrategias cuando llega el momento de la planificación. Además, el simple hecho de contar con un equipo de liderazgo experimentado no garantiza la capacidad de una organización para crear un plan estratégico. Hace poco, una CEO me compartió su inquebrantable confianza en la capacidad de ejecución de su organización. Sin embargo, al intentar elaborar una estrategia, los líderes lucharon durante meses. Aplicaron una variedad de prácticas recomendadas a lo largo de docenas de reuniones, solo para producir un plan que no era una estrategia, sino más bien una lista de deseos de grandes goles. El CEO había asumido que el talento de implementación equivalía a un conocimiento estratégico. Los líderes que están avanzados en roles de estrategia suelen tener un historial superior en la ejecución de proyectos predeterminados. Esas cosas normalmente no requieren una reflexión a largo plazo, que es lo que es la planificación estratégica. Como resultado, no saben muy bien por dónde empezar y, por defecto, se centran en la ejecución. Sin sumergir constantemente a su equipo directivo en la estrategia y el pensamiento a largo plazo, sus capacidades estratégicas nunca se desarrollarán del todo y darán como resultado un plan con una eficacia marginal.

Error #3: No entiendo las presiones inamovibles.

Todas las organizaciones tienen actividades operativas continuas que mantienen a la empresa en funcionamiento. De hecho, a menudo hay tantas iniciativas existentes que compiten por el tiempo de los empleados que es increíblemente difícil dedicar tiempo a la planificación de la estrategia, y mucho menos a la implementación. UNun estudio reciente descubrió que el 76% de los empleados dedican menos de tres horas a la semana al trabajo estratégico. Para agravar esta presión, muchos líderes también son directores en activo, que se espera que hagan simultáneamente el trabajo que supervisan. Las organizaciones incluso se enorgullecen de tenerlos, lo que fomenta la norma de que nadie es demasiado especial para no compartir la carga de trabajo. Sin embargo, cuando se introduce una nueva estrategia en estos entornos, los empleados suelen tener un ancho de banda limitado para contribuir a su éxito. Una estrategia diseñada sin tener en cuenta estos contextos y los recursos que consumen queda relegada a pasar a un segundo plano en las operaciones diarias. Los empleados que ya trabajen a plena capacidad por defecto trabajarán en lo fácil y familiar, en lugar de en una iniciativa nueva que requiera más tiempo y energía mental, porque por naturaleza estamos programados para tomar el camino de menor resistencia.

Error #4: No entiendo el panorama cultural.

Las condiciones históricas de una organización proporcionan a los empleados las pautas para juzgar si un nuevo plan estratégico tiene piernas. Una empresa multimillonaria con la que trabajamos tenía la cultura de desarrollar lo que se denominó iniciativas «saborizantes del mes». Estas estrategias se lanzaban a menudo con mucha fanfarria, solo para perder su brillo en cuestión de semanas, cuando una nueva ocupaba su lugar. Cualquier estrategia nueva que se introduzca existe en el contexto de los planes que le precedieron. Por lo tanto, su diseño debe tener en cuenta qué precedente establece su percepción de éxito o fracaso. Culturalmente hablando, la estrategia puede ser vista como temporal o permanente por la primera línea y la organización responderá en consecuencia a pesar de la presión ejecutiva. Los líderes deben evaluar cómo la cultura de la empresa puede afectar a la estrategia y tener en cuenta esas barreras internas como parte del proceso de implementación. Esto incluye el posicionamiento, la mensajería y el empaquetado, pero lo que es más importante, los comportamientos. El equipo directivo debería abordar con franqueza los problemas anteriores con iniciativas pasadas y utilizar sus acciones para incorporar elementos críticos de la nueva estrategia, por ejemplo, destacando constantemente la voz del cliente para respaldar una estrategia centrada en el servicio. Cuando la implementación de la estrategia pierde impulso, es el resultado de la incertidumbre. El general retirado de cuatro estrellas Stanley McChrystal, cuando se le preguntó por su punto de vista sobre la estrategia, dijo, «Algunas personas siguen pidiendo más información y lo que intentan hacer es reducir la incertidumbre a cero... pero no puede hacer eso. No es alcanzable. Entonces, se vuelven indecisos. Se vuelven tentativos y se centran en obtener cada vez más información para eliminar la incertidumbre de la situación y no actúan». La ejecución correcta es producto de la meticulosidad del plan en sí. El hecho de que una estrategia esté formulada no significa que esté lista para su entrega a la primera línea para su ejecución. Examine si la estrategia tiene en cuenta el contexto en el que debe ejecutarse, ya que aquí es donde prolifera la incertidumbre, y aborde esos posibles obstáculos de forma preventiva. Esto garantizará que el equipo cuente con las herramientas para ofrecer los resultados esperados. Divulgación: Hace varios años, el autor trabajó como consultor externo en EY, que patrocina la serie «Establezca su estrategia corporativa». No tenía afiliación con la firma mientras escribía este artículo.