4 pasos para aumentar la seguridad psicológica en su lugar de trabajo
Resumen.
Especialmente en tiempos tumultuosos, los directivos y sus equipos dependen cada vez más de la franqueza, la velocidad y la creatividad para progresar. Crear seguridad psicológica (la confianza de que la franqueza y la vulnerabilidad son bienvenidas) en un lugar de trabajo es realmente desafiante y requiere un grado inusual de compromiso y habilidad. Pero se puede hacer. Los autores presentan cuatro elementos esenciales para crear seguridad psicológica basada en una implementación exitosa en un grupo financiero sueco. En primer lugar, céntrate en el rendimiento. En segundo lugar, capacita tanto a individuos como a equipos. En tercer lugar, incorpora la visualización. Por último, normaliza la vulnerabilidad relacionada con el trabajo. Estos pasos incluyen un enfoque potente para alterar el clima y las capacidades de cualquier equipo.
En la actualidad, las menciones a la seguridad psicológica en la prensa empresarial son extraordinariamente comunes, y su importancia parece reconocerse en todas las industrias que van desde la sanidad hasta la tecnología y servicios financieros. Un tema popular antes de la pandemia, la seguridad psicológica se ha vuelto mucho más debido a su relevancia para agilidad, diversidad e inclusión, y trabajo remoto. Pero con esta ubicuidad viene un malentendido. Una idea errónea crucial entre los líderes empresariales es que la seguridad psicológica estará presente en cualquier entorno laboral razonablemente saludable, como la ausencia de acoso o el compromiso de mantener a los trabajadores libres de lesiones. De hecho, los entornos de trabajo psicológicamente seguros son poco frecuentes.
Crear seguridad psicológica (la confianza de que la franqueza y la vulnerabilidad son bienvenidas) en un lugar de trabajo es realmente desafiante y requiere un grado inusual de compromiso y habilidad. La razón de esto es simple: es natural que la gente contenga ideas, se resiste a hacer preguntas y no estar de acuerdo con el jefe. Dada esta tendencia, el libre intercambio de ideas, preocupaciones y preguntas se ve obstaculizado rutinariamente, con mucha más frecuencia de lo que la mayoría de los gerentes se dan cuenta. Revertirlo requiere enfoque y esfuerzo; es un proceso de ayudar a las personas a desarrollar nuevas creencias y comportamientos, y nada de esto es fácil ni natural.
No estamos diciendo que no se pueda hacer. Al contrario, tenemos muchas pruebas de que puede hacerlo y consideramos que la seguridad psicológica es inmensamente valiosa en cualquier empresa que se enfrenta a la incertidumbre o que necesite innovación. Pero debe abordarse con el nivel de compromiso y ambición que requiere. Afortunadamente, hemos visto que el esfuerzo da sus frutos. En SEB, donde Per era jefe de liderazgo y desarrollo organizacional, un ejecutivo que trabajó con él en un programa de cuatro meses para mejorar el progreso estratégico mediante la creación de habilidades de seguridad psicológica y diálogo nos dijo: «Los resultados fueron más rápidos de lo que esperábamos, y tuvieron la forma de decisiones más rápidas, mejores decisiones. Vas más despacio para acelerar. Problemas estratégicos que habían existido durante un tiempo, pudimos resolverlos con relativa rapidez. Internamente y con partes interesadas externas».
¿Qué explica este éxito? Identificamos cuatro elementos esenciales basados en el estudio académico de Amy sobre el trabajo de Per en SEB, donde puso en práctica su década de experimentación con diferentes técnicas que ayudan a los equipos de gestión a practicar la toma de perspectiva y el enfoque estratégico al tiempo que crean una capacidad de franqueza y vulnerabilidad. Nuestro enfoque para trabajar con los equipos directivos se aplica por igual a cualquier equipo en el que un diálogo sincero pueda desempeñar un papel en su éxito. El contenido de las decisiones puede ser diferente, pero el enfoque del desarrollo de habilidades en el contexto del trabajo real sigue siendo el mismo.
Enfoque en el rendimiento
En primer lugar, enfatiza lo que la mayoría de los ejecutivos quieren: rendimiento. La creación de un entorno de trabajo psicológicamente seguro comienza por cambiar la narrativa de la intervención del cambio cultural o de las habilidades interpersonales para afirmarse que la calidad y la franqueza de la conversación son importantes para obtener resultados. Esta no es una afirmación abstracta: Lograr un trabajo intensivo en conocimientos se basa en integrar las ideas y la experiencia de varias personas, lo que requiere la voluntad de hablar con franqueza y oportunamente.
En cambio, es más difícil crear cambios cuando el objetivo se afirma como «ayudar a las personas a sentirse seguras» o «convertirse en mejores oyentes». Esas cosas importan, pero son medios, no fines. Los altos ejecutivos adquieren la importancia de la seguridad psicológica cuando aprecian su papel en la solución de problemas complejos.
Sin embargo, la percepción por sí sola no produce cambios de comportamiento. Experimentar una forma diferente de operar ayuda. Per ve esto como un proceso de dos pasos. En primer lugar, ayude a un equipo individual a experimentar el progreso en algunos de sus desafíos más importantes mediante la práctica de nuevas habilidades interpersonales en sesiones seguras y programadas regularmente. En segundo lugar, ayudar a los participantes que experimentan progresar en temas difíciles a difundirlo a otros equipos, empezando por los que lideran. Anímelos a compartir historias que retraten cómo la franqueza, la vulnerabilidad y la adopción de perspectivas han permitido obtener resultados exitosos. A medida que más personas empiecen a practicar estas habilidades como parte de su trabajo, la evidencia de su eficacia aumentará.
Capacitar tanto a personas como a equipos
La experiencia de Per como jugador de baloncesto y entrenador reveló que los equipos ganadores se someten a dos tipos de entrenamiento: habilidades individuales (perforación, tiro) y práctica de equipo (juegos complejos que implican coordinación en tiempo real utilizando estas habilidades, junto con decisiones sobre cuándo pasar, disparar o regatear). Lo mismo ocurre con los equipos directivos. Los ejecutivos individuales deben aprender y practicar las habilidades de la toma de perspectiva y la investigación que facilitan el intercambio sincera de ideas e inquietudes. Pero estas habilidades se apoderan cuando los equipos las practican juntos, especialmente como medio para hacer el «trabajo real». Esto significa participar en diálogos generativos (conversaciones en las que se integran múltiples perspectivas para generar soluciones novedosas para avanzar) sobre temas complejos, estructurados y facilitados de forma que el equipo pueda evaluar su eficacia a medida que avanza. Por ejemplo, Per suele utilizar sesiones grupales semanales de una hora para enseñar habilidades individuales a las personas, salpicadas de sesiones de diálogo más largas en las que practican sus nuevas habilidades juntas aproximadamente una vez al mes.
Incorporar visualización
La visualización se utiliza en varios entornos, desde atletas que buscan batir un récord mundial hasta terapeutas que ayudan a las personas a alterar los comportamientos preocupantes. Del mismo modo, en las sesiones semanales que Per lideró en SEB, se pidió a los participantes que visualizaran situaciones recientes en las que habían tenido éxito en la toma de perspectiva, hablando con franqueza o creando una atmósfera en la que otros pudieran participar plenamente. Después de compartir estas experiencias, se les pidió que visualizaran una situación próxima y analizaran cuidadosamente cómo podrían actuar para crear el ambiente adecuado para navegar por temas o decisiones complejos. Las técnicas de visualización enfatizan los detalles; la idea es que, al concebir y escribir descripciones concretas y tangibles, las personas pueden interiorizar mejor las nuevas habilidades y prácticas. Aunque es difícil para los ejecutivos encontrar ejemplos al principio, se hace más fácil con el tiempo porque se vuelven mejor notando ejemplos positivos y más deliberados en su práctica de nuevos comportamientos.
Normalizar la vulnerabilidad relacionada con el trabajo
Es normal experimentar una ansiedad leve como consecuencia de sentirse vulnerable. Investigación sobre entrenamiento de ansiedad muestra que la práctica de pequeños actos de vulnerabilidad reduce esa ansiedad. Análogamente, Amy tiene trabajó con ejecutivos para ayudarles a descubrir que ser abiertos (por lo tanto, vulnerables) no causaba daños, lo que les permite seguir aumentando la magnitud de los riesgos interpersonales que se sentían capaces de asumir.
En SEB, Per pidió a los equipos ejecutivos que identificaran un tema complejo importante sobre el que no habían podido progresar, y facilitó un diálogo que utilizaba la toma de perspectiva y la franqueza, desarrollando así sus habilidades y avanzando al mismo tiempo. Antes de participar en este ejercicio, «calentó» al equipo a la toma de riesgos interpersonales presentando desafíos seguros y de bajo impacto para la discusión. Esto es importante: si los participantes retienen información importante pero delicada o incómoda, el diálogo no producirá resultados.
Centrarse en el rendimiento, trabajar tanto a nivel individual como de grupo, utilizar la visualización, normalizar la vulnerabilidad y (sobre todo) utilizar problemas reales para desarrollar habilidades mientras progresa en temas espinosos, incluye un enfoque poderoso para alterar el clima y las capacidades de cualquier equipo. Admitimos que se trata de un trabajo duro, pero es lo que lo convierte en una valiosa ventaja competitiva. Especialmente en tiempos tumultuosos, los directivos y sus equipos dependen cada vez más de la franqueza, la velocidad y la creatividad para progresar. La creación de capacidades relacionadas con la seguridad psicológica y la adopción de perspectivas no puede considerarse «básica», sino que es cada vez más una parte vital para lograr la excelencia en contextos empresariales difíciles.
— Escrito por Amy C. Edmondson Amy C. Edmondson Per Hugander
