Cuatro errores que acaban con los esfuerzos de crowdsourcing

En 2011, el crowdsourcing estaba alimentando una explosión de innovación abierta. En ese momento, la mayoría de las firmas de Fortune 500 habían lanzado iniciativas de crowdsourcing o se habían asociado con empresas emergentes para acceder a innovadores externos o crear conjuntamente con los clientes. Los proveedores de soluciones de crowdsource tuvieron su apogeo. Kaggle había recaudado 11 millones de dólares con Koshla Ventures. InnoCentive recaudó 7 millones de dólares y compró OmniCompete. TopCoder fue viento en popa y recaudó 11 millones de dólares en 2010. Quirky recaudó dos rondas con un total de 21 millones de dólares. Pero la gloria no duró. En seis años, Google adquirió a Kaggle; un TopCoder en apuros se vendió a Appirio; InnoCentive lleva años reduciéndose, según datos de LinkedIn, y Quirky se declaró en quiebra.

¿Qué ha pasado? Muchas firmas de crowdsourcing en apuros o en quiebra tuvieron problemas porque no entendían los principios clave del diseño de plataformas exitoso. Como resultado, cometieron errores que, en última instancia, los socavaron. Estos son sus cuatro mejores:

Permitieron interacciones principales desordenadas y desenfocadas. Un buen diseño de plataformas comienza con una interacción básica entre los productores, por un lado, y los consumidores, por otro, que sea limpia, sencilla y escalable. Uber conecta a los conductores con los pasajeros. Airbnb conecta a los propietarios de habitaciones con los inquilinos. Por el contrario, cada nueva solicitud de conexión con los solucionadores de problemas de Quirky, Topcoder e InnoCentive es diferente de la anterior. Los criterios de excelencia varían de un proyecto a otro. Los solucionadores expertos, que son indispensables, no son intercambiables. El modelo de «alquilar a una multitud general de solucionadores» es demasiado ad hoc. Por el contrario, un proveedor puede sustituirlo por otro en Uber y Airbnb. De hecho, los pasajeros pueden convertirse en conductores y los huéspedes pueden convertirse en anfitriones. Sus interacciones son tan limpias y sencillas que casi cualquier persona puede proporcionárselas.

Tenían demasiada integración vertical y muy poca orquestación. Las empresas originales de crowdsourcing tenían modelos de servicio que complicaban demasiado sus procesos principales. InnoCentive y NineSigma comenzaron cada concurso de innovación con una fase de diseño que duró de dos semanas a dos meses. Incluso participaron doctorados y costosos consultores en las nóminas de InnoCentive y NineSigma. Del mismo modo, Quirky intentó fabricar los productos que su comunidad concibió en lugar de encontrar productores expertos a bajo coste. Estas firmas de crowdsourcing 1.0 pasaron a tener muchos activos, mientras que las buenas plataformas tienen pocos activos. Las empresas que lanzan nuevos productos hoy en día utilizan Alibaba, una plataforma eficaz, para encontrar fabricantes de bajo coste con ofertas competitivas. Alibaba no fabrica ninguno de estos nuevos productos, sino que facilita la combinación.

Producen demasiado despilfarro social.  Aunque los concursos de innovación ofrecen a los que buscan soluciones una gran variedad y opciones, hacen perder el tiempo a los que solucionan problemas y no ganan. Durante los últimos 10 años, InnoCentive atrajo a 380 000 solucionadores y organizó 2000 concursos, pero eso significa que el 99,4% de la gente nunca ganó. Threadless, que organiza concursos de colaboración colectiva para producir algunos de los diseños de camisetas más interesantes del mundo, recibe más de 800 propuestas a la semana, de las que solo elige a siete ganadores. Cada ganador recibe solo 2500$. Un autor de Caso práctico de la Escuela de Negocios de Harvard sobre Threadless observa que, según el número de solicitudes, las probabilidades de ganar la admisión a Harvard son más altas que las de ganar un concurso de Threadless. Ganar seis veces, que es el número que necesitaría para igualar un trabajo con el salario mínimo, es menos probable que le caiga un rayo. Threadless y otros deberían ofrecer más premios graduales, compartir más riesgos y compartir más riqueza. El despilfarro social en los desafíos competitivos socava la participación de la comunidad con el tiempo. Si los miembros nunca ganan, su disposición a participar disminuye. Hoy en día, solo unos 6.000 solucionadores de InnoCentive tienen perfiles de usuario activos visibles, lo que sugiere una caída del 98,4%. Por el contrario, plataformas bien diseñadas proporcionar a ambas partes, productores y consumidores, el valor suficiente de las interacciones como para aumentar la participación con el tiempo. Nadie, ni siquiera los mejores programadores o diseñadores, puede comerse el prestigio.

No logran aprovechar los efectos de red. Muchas firmas de crowdsource 1.0 nunca atrajeron a comunidades lo suficientemente grandes como para generar suficiente valor para los participantes. Las buenas plataformas entienden la importancia de los efectos de red, ya que cuanto más interactúen los participantes en una plataforma, más valor generarán para todos. Precisamente porque son únicos, un producto de Quirky rara vez mejora a otro producto de Quirky, mientras que un viaje en Uber ayuda a comparar el precio y la calidad de otro viaje en Uber y cada búsqueda en Google ayuda a mejorar los resultados de otra búsqueda en Google. Henry Chesbrough, uno de los principales pensadores de la innovación abierta, señala que el modelo de centro y radio de InnoCentive impide que un solucionador interactúe con otro directamente y no a través del centro. Esto dificulta el intercambio de conocimientos.

Del mismo modo, las restricciones de licencias de propiedad intelectual (IP) de NineSigma desalientan « innovación sin permiso» donde terceros son libres de explorar nuevas tecnologías o negocios sin solicitar la aprobación previa. Por el contrario, las plataformas más exitosas ofrecen interfaces de programación web o de aplicaciones (API) para su IP y sus servicios para que cualquiera pueda utilizarlas de nuevas formas. Miles de empresas han reutilizado los servicios web de Amazon para crear nuevas interacciones con los comerciantes. Millones más han utilizado el software de mapas de Google para ayudar a los consumidores a localizar sus tiendas. Estos terceros generan datos más que suficientes para ayudar a Amazon y Google a ofrecer sus propios servicios de venta y publicidad a más consumidores. Las buenas plataformas ayudan a los usuarios a reutilizar los recursos de la plataforma de nuevas formas. Las firmas de crowdsource 1.0 que bloquean su IP y sus servicios rara vez logran efectos de red que hagan crecer sus plataformas.

Entonces, ¿quién tendrá éxito con el crowdsourcing 2.0? El futuro pertenece a las verdaderas plataformas que conocen las reglas de diseño. El éxito vendrá de los Airbnb, que comienzan con interacciones limpias, de las Alibabas, que anteponen la orquestación a la integración, y de los Autodesk, cuyos objetos de información sobre edificios reutilizables crean una plataforma de trabajo amplia y colaborativa en el sector de la construcción.