4 medidas que toman los líderes transformadores

En un entorno cambiante tras la pandemia, los empleados, los clientes y los inversores tienen grandes expectativas en las empresas con las que trabajan. Esperan que las empresas desempeñen un papel más destacado a la hora de abordar problemas sistémicos como el cambio climático y la desigualdad social, y esperan que los líderes sean eficaces, auténticos y compasivos. Los líderes que quieren que sus organizaciones aprovechen este momento y triunfen a largo plazo tienen que alejarse del status quo y cambiar su enfoque para liderar las transformaciones necesarias. Los autores presentan cuatro estrategias para el éxito.

••• Negocios exitosos[transformaciones](/2016/02/what-do-you-really-mean-by-business-transformation) son poco frecuentes y la pandemia los ha hecho más necesarios y más difíciles. La dificultad, especialmente para las organizaciones «tradicionales», no es sorprendente. Un cambio sustancial e irreversible en la identidad, el sistema de valores y las capacidades de una organización requiere tres acciones difíciles: desarrollar un sentido de propósito más profundo que guíe las decisiones estratégicas y dé forma a la cultura laboral,[reposicionamiento](/2019/09/the-top-20-business-transformations-of-the-last-decade) la actividad principal y la creación de nuevas fuentes de crecimiento. El aumento del comercio en línea y el trabajo remoto requieren mejoras en la infraestructura, los flujos de trabajo y las herramientas. Y el crecimiento y la diversificación de lo digital[plataformas](https://sloanreview.mit.edu/article/competing-on-platforms/) como Amazon, Alibaba y Stripe, plantean importantes cuestiones estratégicas sobre dónde y cómo competir. Las difíciles condiciones económicas (en particular la baja demanda de los consumidores) ponen a prueba la viabilidad de algunos modelos de negocio. Los empleados, los clientes y los inversores también esperan que las organizaciones desempeñen un papel más destacado a la hora de abordar otros[sistémico](/2020/07/reimagining-capitalism-in-the-shadow-of-the-pandemic) temas, como el cambio climático y la desigualdad social, y al mismo tiempo obtener beneficios. Empleados, muchos de los cuales tendrán experiencia[traumatismo](https://www.forbes.com/sites/johndrake/2021/01/05/the-psychological-trauma-of-covid-19/?sh=383768445950), [soledad](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC7306546/), y [agotamiento](/2021/02/beyond-burned-out), espere utilizar prácticas de trabajo más inteligentes y flexibles y trabajar para líderes que sean eficaces, auténticos y [compasivo](/2020/12/compassionate-leadership-is-necessary-but-not-sufficient). Una transformación típica es dirigida por un[El mascarón de proa del CEO](/2017/05/what-the-best-transformational-leaders-do). A menudo implica cambios estructurales importantes (adquisiciones, cesiones, asociaciones y rediseño organizativo), un despliegue generalizado de nuevas tecnologías, un esfuerzo considerable y un cambio cultural. Estos elementos siguen desempeñando un papel fundamental, pero un contexto más complejo y sensibilizado exige que los líderes sean más sabios en lo que dicen y hacen, y hacer más de lo mismo no será suficiente. Las cuatro estrategias siguientes, basadas en nuestra experiencia colectiva en liderar transformaciones en los últimos 25 años, ayudarán a los líderes a aumentar sus probabilidades de éxito. ## Practique nuevos modelos mentales Liderar un cambio transformador implica ayudar a la organización[trascender](https://howardhyu.medium.com/how-to-thrive-in-a-world-where-everything-can-be-copied-95c78b1b69f3) su posicionamiento, rendimiento y capacidades actuales. Esto requiere una visión visionaria, la capacidad de abordar problemas complejos (como superar la inercia organizacional) y el coraje de tomar decisiones difíciles (por ejemplo, cuándo cerrar o vender activos que antes se consideraban «fundamentales»). Los líderes deben pensar detenidamente y gestionar sus[emociones](/2013/11/emotional-agility) en situaciones intensas, mientras las partes interesadas esperan ver resultados. Uno de los clientes de David describió su función como estar «al tanto del negocio y en el negocio». Esto significa ser independiente y poder adoptar una perspectiva más amplia y, al mismo tiempo, sumergirse en los detalles cuando sea necesario.[Paul Polman](https://www.pwc.co.uk/services/consulting/accelerate-digital/transformation-talks-podcast-series/transcript-episode-9-transforming-for-humanity.html), exCEO de Unilever, le dijo a David: «Tiene que ser capaz de tener un enorme apetito por los detalles para impulsar [esa] sensación de urgencia, para que ese propósito cobre vida con la narración. Entonces necesita tener un panorama más amplio... yendo continuamente unos pasos por delante, en términos de estos cambios sistémicos». Chris ha visto a menudo que sus clientes CEO no pueden (o ni siquiera quieren) imaginarse el futuro, incluso cuando los cambios en la industria se produjeron mucho más rápido de lo que esperaban. Compartían un defecto común: sus amplios conocimientos y experiencia les impedían practicar nuevos modelos mentales fuera de su zona de confort. Como resultado, se perdieron oportunidades de creación de valor (y cientos de millones de dólares) en áreas como la energía solar, los drones, los vuelos eléctricos y la carga de vehículos eléctricos. Para lograr este equilibrio entre una perspectiva más amplia y los detalles, practique con su «abogado sabio», un término que se describe en el[libro](https://wiseadvoc8.com/) de Art Kleiner, el Dr. Jeffrey Schwartz y Josie Thomson. Esto significa adoptar una perspectiva en tercera persona de su propia experiencia: asimilar toda la información que obtiene al ser un informante mientras se mantiene distante como si fuera un observador externo. También requiere fuerza de carácter, integridad y convicción; tiene que gestionar su atención para lograr objetivos más importantes y transformadores. Como señalan los autores, «La elección de asistir al Wise Advocate con regularidad —para centrar la mente de esa manera, día tras día— es una de las decisiones habituales más importantes que puede tomar un líder exitoso». En la práctica, esto requiere que: - Tenga en cuenta lo que piensan los demás y lo que van a hacer (esto se conoce como «mentalizar»). Por ejemplo, piense en las necesidades, los sentimientos y las reacciones de los clientes y los empleados. - Regule sus impulsos y emociones, lo que requiere entrenar la parte de la «función ejecutiva» del cerebro. - Cuide de su salud personal, sus relaciones y[bienestar](/2020/11/how-to-be-a-visionary-leader-and-still-have-a-personal-life) para que esté en una buena posición para reflexionar y pensar en lugar de sentirse abrumado o distraído. - Practique la atención plena: - Pregúntese qué es lo que la guía en su mente le dice que haga - Piense en lo que piensa, siente y percibe - Preste atención a lo que presta atención Estas prácticas le ayudarán a responder a las preguntas fundamentales de una transformación, como: ¿Para qué está aquí esta organización? ¿Qué impacto podríamos tener si alcanzáramos nuestro potencial? ¿Qué tenemos que dejar atrás para progresar? O, en este momento, ¿qué requiere esta oportunidad? ¿Qué tenemos que superar? ¿Qué me atrae? ¿Cuáles serán las consecuencias si seguimos este camino y si no lo hacemos? Los líderes de la transformación, tanto en la alta dirección como en funciones fundamentales de la organización (por ejemplo, el director de una unidad de negocio), deberían explicar con claridad cómo han tomado las decisiones, describir los procesos que utilizaron y cómo se sintieron. Si lo hace, enviará una señal positiva a los demás para que practiquen la búsqueda y el uso de su propio Wise Advocate. ## Trabaje en los márgenes de la organización Los líderes transformacionales piensan continuamente en lo que deberían ser sus organizaciones y anticipan cómo reaccionarán y cambiarán los empleados y los clientes. La proximidad es fundamental, sobre todo porque la pandemia nos ha demostrado lo rápido que los sentimientos y los comportamientos pueden cambiar, a menudo[permanentemente](/2020/09/adapt-your-business-to-the-new-reality). [Xavier Rollet](https://www.pwc.co.uk/services/consulting/accelerate-digital/transformation-talks-podcast-series/transcript-episode-8-transforming-at-speed-scale-listen-to-customer.html), que lideró la transformación de la Bolsa de Valores de Londres (aumentando su capitalización bursátil de 1.100 millones de dólares a 19 000 millones de dólares en ocho años), dijo: «Para mí, lo que impulsa la innovación es la proximidad... una relación muy estrecha con los clientes, entender sus desafíos más profundos y ellos no le van a decir cuáles son sus desafíos más profundos a menos que confíen realmente en usted y lo conozcan». Las transformaciones las inicia y dirige a menudo, aunque no siempre, el «centro»: el consejo de administración y el CEO y sus subordinados directos y funciones de apoyo. Al principio, se ponen en contacto con los clientes, socios y empleados en primera línea para entender sus necesidades, frustraciones y problemas y determinar qué es lo que hay que abordar. Una vez que completan el diagnóstico, se retiran al centro y permanecen allí hasta que quieran volver a opinar. Puede que suene a caricatura, pero es un panorama muy conocido en muchas organizaciones tradicionales. No es de extrañar que sus líderes no estén al tanto del pulso y que los que están en los «límites» no se sientan escuchados. Si está en el centro, quédese presente en esos[bordes](https://www.facebook.com/watch/?v=823277411809561) de la organización y más allá, y especialmente con los clientes actuales y potenciales. Saque «del edificio», como[Steve Blank](https://steveblank.com/2010/03/11/teaching-entrepreneurship-%E2%80%93-by-getting-out-of-the-building/) lo pondría y lo convertiría en su valor por defecto. Para recoger[señales débiles](https://www.engage-innovate.com/insights/rita-mcgrath-christian-rangen/#:~:text=%E2%80%9CThe%20weak%20signals%20are,re%20born.%E2%80%9D%20said%20Rita.) de cambio: - Haga preguntas y aliente a las partes interesadas con las que interactúa mediante una solicitud[psicología positiva](https://positivepsychology.com/positive-leadership/). Esto les demuestra que está abierto a sus ideas y soluciones a los problemas. - Establezca mecanismos para solicitar puntos de vista de forma sistemática en toda la organización, por ejemplo, mediante la colaboración colectiva de ideas. - Implemente herramientas que detecten, recopilen, analicen y visualicen esos datos para que los líderes puedan actuar en función de ellos. - Fomente la «intensificación» de las conversaciones organizativas, como hicieron en Equinor, la empresa energética noruega, uno de los clientes de Chris desde hace mucho tiempo. Desarrollaron y mantuvieron una comunidad de profesionales de la estrategia en toda la empresa para identificar y debatir cuestiones como:_“_¿Qué debemos hacer con las energías renovables?» y «¿Cómo nos posicionamos para acelerar la transformación energética?» Estas discusiones se trasladaron entonces de los márgenes a la alta dirección. De esta manera, los principales estrategas desempeñaron un papel decisivo a la hora de dar forma a las primeras partes del viaje de transformación. ## Comparta el liderazgo de forma más sistemática Una transformación exitosa requiere aprovechar la inteligencia, la energía y la experiencia colectivas del equipo directivo y de la organización. El grado de cambio y las exigencias del esfuerzo son demasiado grandes para dejarlo en manos de una persona o un equipo pequeño los que los dirijan, sobre todo teniendo en cuenta que normalmente se tarda entre[de siete a 10 años](https://strategytools.io/btc/report) para que entre en vigor. Seleccionar quién debe liderar en qué etapa es fundamental y dependerá de: - Quién se gana la confianza de los grupos de partes interesadas más influyentes (por ejemplo, los trabajadores y sindicatos de primera línea). - Los puntos fuertes respectivos de las personas involucradas. - La dinámica entre las personas. ¿Algunas personas complementan los estilos y habilidades de las demás? Si bien el CEO y el presidente son los responsables finales (junto con el consejo de administración) de la transformación, el CFO podría liderar el camino cuando hay una refinanciación o el director de recursos humanos puede tomar la iniciativa cuando hay problemas con los empleados que tratar.[Dama Moya Greene](https://www.pwc.co.uk/services/consulting/accelerate-digital/transformation-talks-podcast-series/transcript-episode-6-staging-transformation-trusting-executive-team.html), el CEO que dirigió la transformación de Royal Mail Group, dijo: «A veces el (sindicato) quiere que esté en la sala, pero muchas veces no es la persona adecuada». A veces es aún más eficaz cuando estos esfuerzos los dirigen grupos de personas formales y[informal](https://www.strategy-business.com/article/Why-authentic-informal-leaders-are-key-to-an-organizations-emotional-health?gko=17a76) líderes (los que la gente admira aunque no estén en lo más alto del organigrama). Por ejemplo, en una empresa de tecnología, un director de ventas dirigió un flujo de trabajo sobre cómo crear una cultura más inclusiva y empoderadora con el director de recursos humanos, con el apoyo de directivos respetados. Esta combinación envió a los empleados involucrados una señal más fuerte de patrocinio e intención que si una sola persona liderara la iniciativa. Utilice el[Mapa de Transformation Starters](https://www.strategytools.io/transformational-leadership-everywhere/), desarrollada por Chris, para visualizar e identificar a los principales líderes y bloqueadores de la transformación. El mapa ha ayudado con éxito a los líderes de la transformación a desbloquear o incluso a acelerar el progreso de los programas de transformación a gran escala y, hoy en día, lo utilizan los principales académicos de escuelas de negocios como el MIT y Duke para formar a una nueva generación de líderes transformadores. ## Haga que el empoderamiento esté a la altura de sus promesas Líderes transformadores, especialmente de organizaciones inmersas en[burocracia](/2018/11/the-end-of-bureaucracy), a menudo prometen a su gente «empoderamiento». Quieren animarlos a pensar, [aprender](https://www.druckerforum.org/blog/leadership-in-a-post-covid-world-where-learning-beats-knowingby-bill-fischer/) y actuar de manera diferente, encontrando nuevas formas de crear valor para los clientes mediante la activación de su espíritu empresarial. Pero muchos se esfuerzan por liberar realmente el control. En lugar de[manualidades](/2021/02/turn-your-boring-job-into-a-job-youll-love) sus propias funciones, los empleados se ven obligados a realizar actividades repetibles en funciones fijas (incluso cuando las organizaciones progresistas como[Alibaba](/2018/09/alibaba-and-the-future-of-business) han demostrado que muchas de estas actividades más rutinarias se pueden automatizar). Este control reduce la capacidad de los empleados para abordar problemas complejos y limita la posibilidad de la organización de realizar cambios estratégicos y operativos importantes en el rendimiento. Algunas organizaciones, como[Haier](/2018/11/the-end-of-bureaucracy) el fabricante chino de electrodomésticos, ha conseguido que el empoderamiento funcione basándose en altos niveles de transparencia, claridad y responsabilidad. Para llevar eso a su propia empresa: - Describa un propósito claro para que los empleados sepan lo que buscan. - Establezca las expectativas de rendimiento, comportamiento y cuidado personal. - Haga que los datos de rendimiento sean transparentes para todo el mundo. - Ofrezca a las personas las herramientas que necesitan para hacer su trabajo. - Invierta en su desarrollo y[mejorar sus habilidades](https://www.pwc.com/gx/en/issues/upskilling/hopes-and-fears.html) — en particular, la toma de decisiones, las nuevas tecnologías y la creatividad. - Déles una autonomía genuina para tomar decisiones. - Escuche sus sugerencias y actúe en consecuencia. En un entorno cambiante tras la pandemia, los empleados, los clientes y los inversores tienen grandes expectativas en las empresas con las que trabajan. Los líderes que quieren que sus organizaciones aprovechen este momento y triunfen a largo plazo tienen que alejarse del status quo y cambiar su enfoque para liderar las transformaciones necesarias.