4 maneras en que mentir se convierte en la norma en una empresa

Resumen.

Muchos de los escándalos corporativos de los últimos años, como Volkswagen o Wells Fargo, han sido casos de deshonestidad a gran escala. ¿Cómo puedes asegurarte de que las personas de tu organización digan que no se distorsionan ni se ocultan la verdad unos a otros? Un estudio longitudinal de 15 años, en el que se analizaron 3.200 entrevistas realizadas como parte de 210 evaluaciones organizacionales, reveló cuatro factores que predecían si las personas dentro de una empresa serían honestas o no: falta de claridad estratégica, sistemas de rendición de cuentas injustos, gobernanza deficiente y debilidad de las interacciones colaboración funcional. La buena noticia es que cada uno de los cuatro factores es algo que los líderes pueden abordar, y la investigación muestra que hacerlo protegería contra fallas en la integridad.

Muchos de los escándalos corporativos de los últimos años, como Volkswagen o Wells Fargo, han sido casos de deshonestidad a gran escala. Es difícil comprender cómo la mentira y el engaño impregnaron estas organizaciones. Algunos investigadores apuntan a procesos de toma de decisiones grup o trampas psicológicas que atrapan a los líderes en la justificación de elecciones poco éticas. Ciertamente, esos factores están en juego, pero explican en gran medida el comportamiento deshonesto a nivel individual y me pregunté sobre los factores sistémicos que podrían influir en si las personas en las organizaciones distorsionan o ocultan la verdad unos a otros.

Esto es lo que mi equipo se propuso entender a través de un estudio longitudinal de 15 años. Analizamos 3.200 entrevistas que se realizaron como parte de 210 evaluaciones organizacionales para ver si había factores que predecían si las personas dentro de una empresa serían honestas o no. Nuestra investigación arrojó cuatro factores (no rasgos de carácter individuales, sino cuestiones organizativas) que jugaron un papel importante. La buena noticia es que estos factores están completamente bajo el control de una corporación y mejorarlos puede hacer que su empresa sea más honesta y ayudar a evitar la reputación y los desastres financieros que la deshonestidad puede provocar.

Hay mucho en juego aquí. Accenture'sÍndice de agilidad competitiva , un análisis de 7.000 empresas y 20 industrias, cuantificó por primera vez de forma tangible cómo la disminución de la confianza de stakeholder afecta el rendimiento financiero de una empresa. El análisis revela que más de la mitad (54%) de las empresas incluidas en el índice experimentaron una caída sustancial de la confianza, debido a incidentes como retiradas de productos, fraudes, filtraciones de datos y errores en los directivos, lo que equivale a un mínimo de 180.000 millones de dólares en ingresos perdidos. Peor aún, tras una caída en la confianza, la puntuación del índice de una empresa cae 2 puntos en promedio, lo que afecta negativamente el crecimiento de los ingresos en un 6% y el EBITDA en un 10% en promedio.

Para proteger la integridad de su organización, preste atención a estos cuatro factores.

Falta de claridad estratégica. Cuando no hay coherencia entre la misión, los objetivos y los valores declarados de una organización, y la forma en que los empleados y el mercado los experimentan, descubrimos que es 2,83 veces más probable que las personas oculten o distorsionen información veraz. Como dijo un entrevistado: «Nuestras prioridades cambian cada semana. Nadie quiere admitir que estamos en problemas, así que estamos agarrados a la paja. Ya no sabemos quiénes somos, así que nos estamos inventando las cosas». Las organizaciones en situaciones como esta suelen redoblar sus estrategias obsoletas o alcanzar de forma reflexiva aspiraciones estratégicas poco realistas. Presentan valores y misiones para reunir a los empleados confundidos. Cuando los empleados perciben duplicidad entre la identidad y las acciones declaradas de su organización, eventualmente siguen el ejemplo. Tesla ofrece un ejemplo doloroso. La compañía, ahora bajo investigación penal por engañar a los inversores, prometió en exceso sus objetivos de producción para su Modelo 3. Mientras el CEO Elon Musk continuaba prometiendo alcanzar su objetivo de 5.000 vehículos por semana, problemas de lesiones, seguridad y estrés de los trabajadores salieron a la luz.

Las ganancias no tienen que ser significativas para tener un impacto. Nuestros modelos estadísticos revelaron que incluso un aumento del 10% en la claridad estratégica, como lo demuestra una comprensión compartida y precisa de las aspiraciones estratégicas de la organización por parte de los empleados y el mercado, puede mejorar el comportamiento de decir la verdad en un 5%. Para mejorar la claridad estratégica, las organizaciones deben integrar sus aspiraciones estratégicas en el trabajo de cada empleado. Todos, desde el CEO hasta los empleados de primera línea, todos deben tener la oportunidad de discutir, debatir y adoptar cada objetivo estratégico.

Sistemas de rendición de cuentas injustos. Cuando los procesos de una organización para medir las contribuciones de los empleados se perciben como injustos o injustos, descubrimos que es 3,77 veces más probable que las personas oculten o distorsionen la información. Excluimos intencionalmente la compensación en nuestra investigación, porque las estructuras de incentivos a veces pueden desempeñar un papel desproporcionado a la hora de influir en el comportamiento, y simplemente analizamos cómo se midió y evaluó la contribución mediante sistemas de gestión del desempeño, procesos rutinarios de retroalimentación y reconocimiento cultural. Un entrevistado captó un sentimiento generalizado sobre lo destructivos que pueden ser estos sistemas: «No sé por qué trabajo tan duro. Mi jefe no tiene ni idea de lo que hago. Relleno los formularios de evaluación al final del año, él los firma y los envía a RRHH. Pretendemos tener una discusión y luego empezamos de nuevo. Es un sistema amañado». Nuestro estudio demostró que cuando los procesos de rendición de cuentas se consideran injustos, las personas se sienten obligadas a embellecer sus logros y esconderse, o a poner excusas para sus deficiencias. Eso prepara el escenario para un comportamiento deshonesto. Investigación sobre injusticia organizacional muestra una correlación directa entre el sentido de equidad de un empleado y la decisión consciente de sabotear la organización. Y más reciente investigación confirma que la comparación injusta entre los empleados conduce directamente a un comportamiento poco ético.

Afortunadamente, nuestros modelos estadísticos muestran que incluso una mejora del 20% en la coherencia de la gestión del desempeño, como lo demuestra la creencia de los empleados de que sus contribuciones se han evaluado de manera justa con respecto a los estándares conocidos, puede mejorar el comportamiento de decir la verdad en un 12%. Lo que observamos fue que las organizaciones en las que los sistemas de rendición de cuentas se consideraban justos y solo tenían procesos estandarizados en los que los empleados dan y reciben comentarios periódicos. En una gran organización con la que trabajamos, cada gerente tiene sesiones individuales mensuales con los miembros de su equipo que siguen un enfoque estándar en toda la organización. Cada trimestre, los gerentes son responsables de resumir los patrones de retroalimentación de sus equipos y enviar esa información a otra persona que, a su vez, es responsable de asegurarse de que toda la organización se beneficie de ellos.

Mala gobernanza organizacional. Cuando no hay un proceso efectivo para reunir a los responsables de la toma de decisiones en conversaciones honestas sobre temas difíciles, la verdad se ve obligada a clandestinidad, dejando a la organización depender de rumores y chismes. Las reuniones a menudo se consideran una pérdida de tiempo porque a menudo no está claro por qué se llevan a cabo o quién toma las decisiones. En uno estudio, el 71% de los altos directivos considera que las reuniones son improductivas e ineficientes. Descubrimos que cuando falta una gobernanza eficaz, las organizaciones tienen 3,03 veces más probabilidades de que las personas oculten o distorsionen la información.

Sin embargo, nuestros modelos estadísticos muestran que incluso una mejora del 23% en la eficacia de la gobernanza, como lo demuestra la comprensión generalizada de cómo se toman las decisiones y quién las toma, produce una mejora del 10% en los comportamientos de decir la verdad. Las organizaciones con un gobierno bien diseñado tienen reuniones permanentes con derechos de decisión claros y establecen la expectativa de que los participantes sean honestos, especialmente con malas noticias o ideas discrepantes. Cuando las reuniones no se adhieren a un diseño de gobierno más amplio o ya no son necesarias, se eliminan.

Colaboración interfuncional débil. Los silos no solo son molestos de trabajar; son un impedimento para la honestidad. Cuando la rivalidad interfuncional o los conflictos malsanos no se abordan, una organización tiene 5,82 veces más probabilidades de que la gente oculte o distorsione información veraz. La fragmentación, especialmente a través de las líneas divisionales, crea verdades en duelo, lo que resulta en que una parte tiene que demostrar que tiene razón y la otra está equivocada. Las lealtades divisionales pintan a los que están fuera del equipo como enemigos a los que hay que temer, resentirse o culpar.

En uno de nuestros antiguos clientes, los objetivos contradictorios pusieron en marcha tensiones entre departamentos que llevaron a un desastre de integridad. El director de la cadena de suministro recibió una inversión de capital de 19,5 millones de dólares para revisar una planta y triplicar su producción. Al mismo tiempo, el marketing recortó su presupuesto para ayudar a financiar la inversión y las ventas dividieron sus territorios de cuotas para aumentar el rendimiento de primera línea. El resultado fueron divisiones con objetivos contrapuestos y producto excedente de una cadena de suministro más productiva que tenía cuellos de botella para llegar al mercado. Dos años más tarde, la organización fue acusada de relleno de canal.

Una mejora del 25% en la colaboración interdepartamental, como lo demuestra el hecho de que los empleados informaron de que los esfuerzos estaban coordinando eficazmente los esfuerzos a través de los límites de la organización, condujo a una mejora del 17% en los comportamientos de decir la verdad. Establecer la confianza y fomentar el compromiso compartido con una misión más amplia es clave para garantizar la integridad. Relaciones interfuncionales debe centrarse en crear valor para la organización, con acuerdos de nivel de servicio que definan lo que aporta cada función. También es importante que los departamentos tengan relaciones de cooperación mutuamente beneficiosas y procesos integrados que permitan un intercambio de comentarios honestos.

Debido a que los factores son acumulativos, una organización afectada por los cuatro tiene 15 veces más probabilidades de terminar en una catástrofe de integridad que las que no tienen ninguna. Pero no tiene por qué ser así. Si apuntas a estos cuatro temas, puedes hacer que sea mucho más probable que tu empresa cree la cultura de honestidad que tú, tus empleados y tus clientes desean con entusiasmo.

— Escrito por Ron Carucci