4 maneras en que los líderes pueden proteger su tiempo y empoderar a sus equipos

Sabemos que controlar lo que prestamos atención es la clave para vivir una vida intencional. Según una encuesta informal de mis clientes, uno de los mayores impedimentos para la gestión de la atención es «O.P.P.» — los problemas de otras personas. Este es un problema particular para mis clientes en liderazgo que encuentran difícil desconectarse de su equipo, incluso por períodos cortos. Las principales razones que dan para esta disponibilidad constante son que «no quieren ser el cuello de botella que detiene un trabajo importante», y quieren estar disponibles para tomar decisiones y orientar a su personal a través de problemas.

Así que en este artículo, quiero profundizar en el aprendizaje para controlar su entorno. Cuando el tiempo de los líderes está constantemente en demanda por parte del personal, informan que les queda muy poco tiempo para participar en lo que podría ser su papel más importante: « tiempo de reflexión reflexiva.» Este es el momento de mirar hacia el futuro, considerar diferentes caminos, jugar diferentes escenarios y, en general, ser visionarios para la organización. Y lo que es peor, la distracción constante socava su propia capacidad de ser reflexivos, al erosionar su espacio de atención y desplazar «pensamiento lento» con «pensamiento rápido».

¿Cómo pueden los líderes crear el tiempo y el espacio para pensar y realizar un trabajo importante, sin dejar de ser mentores y permitir que el equipo siga adelante con su trabajo? Arma a mis clientes con cuatro estrategias que les ayudan a encontrar este equilibrio.

Mentor en retrospectiva.  La tutoría es un papel importante del liderazgo y ayuda a preparar a los empleados para avanzar dentro de la organización. Sin embargo, aprenden mucho menos cuando se les da consejos en el frente que cuando tienen la oportunidad de experimentar sus propios éxitos y fracasos y discutirlos con su jefe más tarde.

Intente abrir discusiones programadas con el personal diciendo: «¿Qué problemas o desafíos enfrentó esta semana y cómo los enfrentó? ... ¿Y qué tan bien funcionó para ti?»

Si te preocupa cómo los miembros del equipo pueden identificar qué tipo de problemas pueden resolver por sí mismos y qué deberían traerte, considera la siguiente estrategia.

Crear límites para la toma de decisiones. A veces, es difícil para los empleados determinar qué deben manejar por sí mismos y qué está fuera del alcance de sus responsabilidades. Este problema se alivia cuando todos los empleados saben exactamente cuál es su papel final en la empresa y cuándo es aceptable que cometan errores dentro de ese rol.

Un beneficio adicional de esta claridad es el pensamiento creativo en circunstancias inusuales que no se pueden predecir. Por ejemplo, el personal de servicio al cliente de Zappos sabe que su rol final es crear una experiencia WOW para sus clientes, y cuando tomen decisiones basadas en esa motivación, serán elogiados y no regañados. Un ejemplo de esto es el legendario servicio al cliente de Zappos que resulta en cosas como entrega de flores y pizza investigación, sino que también genera prensa libre, clientes leales y éxito organizacional.

Tener reuniones periódicas con informes directos y horarios designados para otros. Tu equipo querrá tiempo contigo, y deberías estar disponible para ellos, por tutoría y otras razones. Aquí es donde se originó la filosofía de una «política de puertas abiertas». El error que se comete con frecuencia es que a menudo se interpreta como «abierto todo el tiempo». La intención original es tener momentos en los que usted es accesible para su personal, pero no necesariamente en cualquier momento, todo el tiempo.

En su lugar, dedique tiempo de forma fiable en su calendario cada semana a cada uno de sus informes directos. Si se sienten facultados para tomar decisiones por su cuenta, y entienden hasta qué punto se extienden sus responsabilidades y para qué necesitan su ayuda, entonces serán más propensos a celebrar sus preguntas y asuntos para discutir en su reunión semanal. Esto no sólo los empodera, sino que también resulta en que usted sea interrumpido con menos frecuencia.

Si usted está en liderazgo sénior y su organización no es demasiado grande para prohibir lógicamente esto, también debe dedicar tiempo a interactuar con aquellos que tienen una o más capas de gerentes entre usted y ellos. Esto podría hacerse usando «horas de oficina», donde usted designa un tiempo periódicamente cuando está disponible para «drop-ins». Es bueno para la moral y el compromiso cuando los empleados sienten que tienen acceso (razonable) al «jefe de su jefe». O si desea más control sobre su acceso a usted, otra forma de hacerlo es a través de « de la gestión caminando.”

Estar disponible con menos frecuencia. Piense en aquellos momentos en los que ha estado trabajando pero lejos de su correo electrónico durante períodos prolongados, como cuando está asistiendo a una reunión o conferencia fuera del sitio. Y cuando vuelvas a ello, es probable que hayas recibido una serie de correos electrónicos de uno o más miembros de tu equipo en una progresión similar a esta:

• (Mensaje más antiguo) «Hey jefe, sé que hoy estás fuera de la oficina pero estamos teniendo este problema que nos gustaría discutir con usted...»
• (Mensaje siguiente) «Supongo que todavía estás atado, pero si puedes apretar un minuto para llamar a la oficina...»
• (Último mensaje) «No importa, lo descubrimos...»

La lección aquí es que si el jefe no está disponible más a menudo, el equipo se da cuenta de las cosas por sí mismo más a menudo. Esto les permite crecer en sus posiciones, y minimiza las interrupciones que enfrentan los líderes.

Esta situación ilumina otros problemas (además de distracción) que surgen cuando los líderes están «demasiado disponibles» para el equipo. Por ejemplo, cuando el personal está constantemente trayendo preguntas y problemas al jefe, y el jefe proporciona respuestas y soluciones, esto puede crear la consecuencia involuntaria de que el equipo se desempodere (o perezoso). Refuerza el bucle de comportamiento de «surgen preguntas/problemas; los traigo a mi jefe; mi jefe proporciona respuestas/soluciones». Esto puede sugerir al equipo: «Estos problemas están más allá del alcance de sus responsabilidades, por lo que tiene razón al traérmelos», incluso cuando esto realmente no es el caso.

Si, en cambio, el jefe rechaza la interrupción con alguna variación de «Confío en tu juicio», entonces el equipo se sentirá empoderado y crecerá en sus posiciones, y finalmente interrumpirá menos al jefe.

Ahora, en este punto cuando estoy dando una sesión de liderazgo, alguien en la audiencia invariablemente interjone: «Creo que tienes razón; es por eso que le digo a mi equipo « no vengas a mí con problemas, ven a mí con soluciones!» Mi respuesta es que si su personal ha identificado un problema y tiene la solución, ¿por qué necesitan acudir a usted? Dejemos que se ocupen del tema por su cuenta, y luego «mentores en retrospectiva».

Para que los líderes administren la atención de manera eficaz, debe ser capaz de equilibrar las interrupciones con la disponibilidad de su equipo. Emplear estas cuatro estrategias es un paso en el camino hacia el objetivo final de la gestión de la atención: la oportunidad de lograr más de los resultados que son significativos para usted, y también tener tiempo de pensamiento sin distracciones, para que usted pueda ser el pensador visionario que su posición de liderazgo demanda.

— Maura Thomas Via HBR.org