4 maneras de presionar y poner a prueba las decisiones estratégicas, inspiradas por el ejército estadounidense

Cada líder quiere evitar grandes errores estratégicos, pero, en un mundo complejo, es difícil anticipar todas las fuerzas que podrían afectar su objetivo. Es vital encontrar debilidades en sus estrategias ante usted las implementa - y desarrollar un proceso riguroso para hacerlo.

La habilidad de hacer agujeros en las propias estrategias es algo que los militares estadounidenses han practicado y perfeccionado a lo largo de siglos. Rick sirvió en el ejército estadounidense durante 35 años, retirándose como teniente general, y ha visto esto de primera mano. En el fragor de la batalla, una planificación estratégica incompleta o simplemente incorrecta hace que los líderes vuelvan a tomar decisiones sobre el terreno. Aunque a veces es necesario, inventarlo a medida que avanza se asocia más a menudo con el fracaso —y la pérdida de vidas— y a menudo es un síntoma de una anticipación ineficaz o inexacta de movimientos competitivos o cambios ambientales.

Lo mismo ocurre en los negocios, y las técnicas que los militares han perfeccionado pueden ayudar a los ejecutivos a anticipar problemas y cambiar de rumbo cuando sea necesario.

Crear conciencia de la situación

En pocas palabras, la conciencia situacional (SA) se logra después de que un soldado haya evaluado deliberadamente un entorno desde varios puntos de vista y haya asegurado que se hayan capturado todas las perspectivas potenciales.

En el mundo de los negocios, las cosas son más confusas: no hay paisajes, edificios o movimientos de tropas que explorar. Pero sigue siendo crucial dar sentido a los entornos en los que operamos y prever cómo los diferentes factores afectarán nuestras decisiones.

Una forma de construir la conciencia situacional es hablar a través de realidades alternativas. Aunque esto suena a ciencia ficción, las realidades alternativas son básicamente hipotéticas. Creemos que X sucederá, pero ¿qué pasa si Y o Z sucede?

En Merck, donde Jay se desempeñó como Director de Estrategia y Desarrollo de Negocios y Presidente de Negocios Emergentes, se usaron «realidades alternativas» para evitar «pensar en equipo», lo que ocurre con frecuencia cuando las organizaciones creen que la visión convencional de una situación es la correcta.

Para desarrollar una mejor conciencia situacional, empezar por formar equipos y asignarles la tarea de desarrollar alternativas basadas en diferentes puntos de vista de la misma situación. Por ejemplo, ¿qué pasa si un nuevo competidor entra en el mercado antes de lo esperado? ¿Qué podrían hacer para sorprendernos y/o superarnos? ¿Qué pasa si se retrasan? ¿Qué tipo de cosas podrían hacer para intentar recuperarse y penetrar más rápidamente en el mercado? ¿Podría alguna de sus acciones ser extremas o desesperadas? ¿Qué acciones podría y debería nuestro equipo considerar mitigar o embotar el riesgo en estos escenarios alternativos?

El siguiente paso es comparar estas hipotéticas colectivamente y luego determinar qué contramedidas tendrán el mayor impacto.

  Lo que es más importante, asegúrese de considerar «desencadenantes» específicos que indiquen que uno o más de los escenarios alternativos se están desarrollando. Convenir en estos desencadenantes por adelantado es útil porque definen de forma prospectiva umbrales específicos para el cambio de acción o dirección. Una vez identificados, debe realizar un seguimiento de estos desencadenadores regularmente en un panel que todos los miembros del equipo superior vean. Esto elimina o reduce en gran medida el debate cuando los cambios de curso se hacen necesarios y urgentes. A continuación, asegúrese de que los líderes de grupo completen una evaluación de SA regularmente y analicen los escenarios alternativos y los desencadenadores durante cada revisión empresarial.

Pequeñas inversiones de tiempo pueden dar lugar a nuevas ideas sobre la preparación de su organización y la perspicacia de sus líderes, que habrían pasado desapercibidas hasta la crisis.

Desarrollar una perspectiva exterior-in

Esta es otra técnica que es rutinaria en el ejército y puede destacar capacidades únicas pero poco aprovechadas o fuentes de ventaja competitiva sin explotar. Piensa en aviones. Durante mucho tiempo, los militares utilizaron aviones principalmente para aumentar la visibilidad de la topografía y los movimientos de tropas, pero a partir de principios de 1900, los militares comenzaron a usar aviones para la ordenanza de entrega y para llevar a cabo la guerra. ¿Cuáles son los aviones de su organización?

Con frecuencia, se trata de activos o capacidades auxiliares que a menudo se consideran un «costo de hacer negocios». Estos podrían incluir una cadena de suministro global controlada, capacidades únicas para probar compuestos, canales de comunicación propietarios con componentes clave, maquinaria de fabricación única,. Piense para sí mismo: en escenarios futuros, ¿podría alguna de estas nuevas líneas de negocio? Si su entorno cambia inesperadamente, ¿podría alguno de ellos ayudarle a adaptarse?

En las empresas, una perspectiva outside-in puede ayudar a dar forma a una visión honesta de las fortalezas (y debilidades) de su organización. Los clientes pueden ser una gran fuente para esto y formar un consejo asesor estratégico es otra opción.

¡Juega!

Otra práctica es el juego de guerra, y a menudo no hay sustituto para poner a la gente real en la mezcla para ver cómo reaccionan. Incluso la simulación de IA compleja, aunque útil, puede carecer de la variabilidad y el ingenio de la creatividad humana. El Ejército de Estados Unidos se ha convertido en un experto en la preparación para operaciones de combate utilizando juegos de guerra. Lo más notable es el establecimiento del Centro Nacional de Entrenamiento en el Desierto de Mohave en California, donde el Ejército de Estados Unidos lleva a cabo batallas en vivo y fuerza para refinar sus capacidades.

En Merck, los ejercicios de juego de guerra en torno a decisiones críticas se utilizaron con frecuencia. La mejor manera de hacerlo es asignar gerentes de alto rendimiento para dirigir equipos «opuestos», que deberían estar compuestos por personas con experiencia en las áreas funcionales pertinentes. Antes del ejercicio, asegúrese de preparar un fondo que describa el desafío general y proporcione información y datos específicos. Una buena práctica consiste en encomendar al área de línea más responsable de la situación la organización y dirección del ejercicio general, y asegurarse de que cada grupo presente sus conclusiones al final. Incentivar a los equipos «opuestos» para el éxito ayudará a garantizar una simulación sólida. Por ejemplo, considere invitar a un líder sénior para que juzgue la lectura y ofrecer un bono en efectivo o reconocimiento de equipo para el equipo ganador, o ambos.

Formar grupos estratégicos diversos

Finalmente, formar grupos de iniciativas estratégicas, y poblarlos con personas que puedan analizar los problemas desde diversas perspectivas.

En Merck, el grupo de iniciativa estratégica a menudo presentó decisiones y acciones alternativas sobre cuestiones empresariales clave. En un caso, la elección de posicionar un nuevo producto como tratamiento de segunda línea frente a intentar desplazar una terapia inicial bien aceptada resultó ser excepcionalmente ventajosa, ayudando a lograr un lanzamiento que superó con creces las expectativas.

— Rick Lynch Jay Galeota Via HBR.org