4 maneras de obtener comentarios honestos y críticos de sus empleados

Recientemente observé una reunión del ayuntamiento en la que un nuevo líder había sido ascendido a dirigir su división. En sus observaciones introductorias, muchos —incluyéndome a mí— quedaron impresionados por su declaración: «Una de las cosas que encontrarán es que soy muy consciente de sí mismo y abierto a recibir comentarios». Incluso desde el lado de la habitación, podía ver el ojo rodando.

Durante mis 30 años de carrera trabajando con líderes, he escuchado a muchos declarar tal auto-iluminación. Pero decirle a la gente que eres consciente de sí mismo no significa que lo seas. Y aunque sabemos que una mayor conciencia de sí mismo conduce a un mejor rendimiento del equipo, desafortunadamente, investigación sugiere que la mayoría de las personas no son muy conscientes de sí mismas en el trabajo.

Después del discurso del líder, me presenté y le pregunté con curiosidad: «Entonces, ¿qué has hecho para ser tan consciente de sí mismo y abierto a la retroalimentación?» Orgullosamente, respondió: «Hago una prioridad recibir una revisión de 360 comentarios cada año». Inseguí más, «¿Y qué clase de cosas has podido mejorar en tu liderazgo como resultado de todos esos comentarios?» Con notable sinceridad, dijo: «Bueno, por ejemplo, el año pasado recibí comentarios de que nuestras reuniones de personal eran demasiado largas, así que las acorté en 30 minutos». Ahora aprecié plenamente el ojo rodando.

Afortunadamente, no es necesario recopilar comentarios formales de 360 para saber cómo otros te experimentan como líder. Si quieres entender cómo la gente te percibe genuinamente, prueba estas cuatro cosas en su lugar:

Pídele a tus compañeros que retrocedan. La forma más básica de entender lo que la gente piensa de ti es preguntárselo. Si no estás solicitando disidencia, es poco probable que estés escuchando la verdad sobre lo que es trabajar para ti. Ninguna noticia no es necesariamente buena noticia. Ya sea en reuniones de grupo, o una a una, la gente necesita Siéntase cómodo empujando hacia atrás y si no tienes gente rutinariamente ofrecer ideas disidentes, o plantear preocupaciones sobre las acciones que está contemplando o ha tomado, debería preocuparse. Después de reuniones en las que se discuten cuestiones o decisiones particularmente difíciles, una líder con la que trabajo pregunta a algunos miembros de su equipo: «¿Cómo te sientes que fue, y qué podría haber hecho de manera diferente?» Su equipo se ha dado cuenta de que realmente quiere retroceso y lo acepta amablemente. Demasiados procesos de retroalimentación 360, porque permiten a las personas esconderse detrás del anonimato, se han convertido en sustitutos de grandes conversaciones en lugar de instigadores de ellas. Pero cualquier retroalimentación intercambiada entre líderes y seguidores debería finalmente fortalecer la relación, no tenerla aún más.

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• Rebecca Caballero
• Monique Valcour
• Liane Davey

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Lee señales no verbales. La gente constantemente te dice lo que sienten por ti a través de sus señales no verbales. Mientras que las personas pueden retener comentarios verbales, sus rostros y cuerpos a menudo contarán una historia diferente. Si aprendes a leerlas, estas indicaciones pueden proporcionar un flujo constante de comentarios útiles sobre cómo se reciben tus palabras y acciones. Allan y Barbara Pease sugieren en su libro, El Libro Definitivo del Lenguaje Corporal, que debido a que más del 65% de la comunicación interpersonal es no verbal, detectar las contradicciones entre las palabras de alguien y el lenguaje corporal aumentará drásticamente su capacidad de percibir con precisión lo que está sucediendo. Cuando la gente mira hacia abajo o evita el contacto visual con usted, cuando un colega típicamente atractivo repentinamente se vuelve callado, o cuando un colega de quilla uniforme se pone a la defensiva, preste atención. No ignore estas señales críticas. Ofrezca su observación gentilmente. Un líder con el que trabajé hizo esto magistralmente. Cuando los estados de ánimo o el semblante tomaban un cambio repentino, decía algo como, «Dime cómo debo interpretar tu silencio», o «De repente parece que no quieres mirarme directamente. Me preocupa que algo que he dicho no esté bien sentado. ¿Puedes ayudarme a entender si eso es verdad?» Estas observaciones táctiles invitaron a otros a compartir lo que estaba sucediendo internamente, y a su vez, ayudaron al líder a ajustarse, profundizando la confianza entre él y aquellos que observaron su comportamiento cambiante.

Controla cómo narras la historia. Naturalmente, nos inclinamos a interpretar cómo van las cosas de manera demasiado positiva. Preste atención a su narración interna de lo que está pasando a tu alrededor. Si esa voz está trabajando para convencerte de que las cosas están bien, retrocede y vuelve a evaluar. Cuidado si la voz en tu cabeza está haciendo un montón de auto-justificante o auto-calmante, como, «Creo que esa presentación fue muy bien... así que qué si no tenían ninguna pregunta», o «Ellos entienden que a veces te impacientes, pero saben que es porque realmente te importa», o «No puedo creer que ellos ¡Creo que soy indeciso! ¡No puedes apresurar el proceso creativo!» Forzarte a considerar explicaciones alternativas. Tal vez no entienden por qué te impacientes o estás siendo indeciso. Tenga cuidado de no volverse demasiado autocrítico tampoco. Estás apuntando a una perspectiva equilibrada e informada, no una que proteja o dañe tu ego.

Conoce tus desencadenantes y anima a otros a llamarlos. Todos los líderes tienen botones que se presionan. Algunos líderes reaccionan defensivamente cuando se enfrentan a errores. Otros se vuelven sarcásticos o pasivo-agresivos cuando no consiguen su manera. Y algunos se vuelven muy impacientes cuando las cosas no se mueven lo suficientemente rápido. Sean lo que sean, líderes conscientes de sí mismos conocer sus desencadenantes, y dejar que otros los nombren. Un líder con el que trabajé se volvió dolorosamente detallado cuando estaba ansioso. Durante las reuniones en las que se discutían temas polémicos, se lanzaba a largas diatribas en un esfuerzo inconsciente para calmar su malestar con el conflicto. Una de las maneras en que trabajó para mejorar fue reconocer a su equipo que estaba consciente de que lo hizo (lo cual ellos apreciaron mucho) y les pidió que simplemente levantaran sus manos cuando sintieron que había pasado demasiado tiempo. Las primeras veces que la gente levantó sus manos, luchó para callarse. Alguien del equipo finalmente dijo: «Si quieres que te ayudemos a dejar de divagar, tienes que estar de acuerdo en dejar de hablar cuando levantemos la mano». Lo hizo. Finalmente aprendió a ser breve, escribiendo declaraciones concisas que podía emplear según fuera necesario. Grandes líderes también pedir disculpas cuando se han comportado mal, limpiando cualquier desorden emocional que hayan dejado atrás.

Hay una gran cantidad de datos disponibles para usted acerca de cómo se percibe como un líder. Para ser eficaz, no confíe demasiado en un 360 formal, simplemente comience a escuchar y actuar sobre la información que ya está allí.

— Ron Carucci Via HBR.org