4 Imperativos para la gestión en un mundo híbrido

Resumen.

A medida que cada vez más empresas recurren a un modelo híbrido de trabajo durante más de un año después de la pandemia de Covid-19, ¿qué desafíos se enfrentan los líderes a la hora de gestionar a las personas tanto en la oficina como de forma remota? Las entrevistas con 38 ejecutivos de los países nórdicos apuntan a cuatro tensiones principales. En primer lugar, el mundo virtual no trata los roles y las tareas por igual, algo que abarca desde la forma en que los diferentes niveles de gestión experimentan el trabajo híbrido hasta quién tiene acceso a la tecnología de vídeo de alta gama. En segundo lugar, los matices entre las personas importan aún más, tanto en las reuniones formales como en las interacciones cotidianas. En tercer lugar, una sólida orientación central es imprescindible para mantener unida a una organización más ágil y dispersa. Y, por último, los procesos a prueba de crisis deben revisarse y adaptarse para aprovechar lo que una organización híbrida tiene para ofrecer.

Más de un año después del debut global de la pandemia, la interacción física se reanuda lentamente en lugares de trabajo de diferentes partes del mundo. Sin embargo, el trabajo híbrido ha llegado para quedarse, ya que el trabajo remoto y virtual continuará para muchos. Ahora es un buen momento para que los ejecutivos comiencen a planificar el aspecto de sus organizaciones híbridas y cómo administrarlas.

Nuestro equipo de investigación, que incluye a un antiguo CEO de una compañía pública y actual presidente de varios consejos, consultores de estrategia y un profesor de Harvard Business School, quería obtener información sobre cómo abordar este desafío. Entrevistamos y encuestamos a 38 líderes de cinco empresas globales de varios países nórdicos, que abarcan la fabricación hasta los sectores orientados al consumidor, para averiguar cuáles son sus mayores desafíos en la gestión en el modo híbrido. Los participantes variaron desde vicepresidentes hasta directores ejecutivos en rango.

Los equipos de liderazgo nórdico proporcionan un punto de referencia particularmente interesante para la gestión híbrida, ya que operan en entornos complejos y desafiantes con múltiples nacionalidades e idiomas nativos entre la alta dirección. Del mismo modo que las pruebas de conducción de un automóvil en terrenos más difíciles pueden revelar debilidades con mayor rapidez, las entrevistas en este entorno pueden hacer frente a los desafíos que enfrentan las organizaciones, pero es posible que hayan podido ignorar o enmascarar hasta la fecha. A medida que las organizaciones modelan prácticas a largo plazo para el mundo híbrido, los líderes deben examinar su organización en busca de problemas ocultos que deben abordarse.

Nuestras conversaciones surgieron sorprendentes tensiones organizativas. Para gestionarlos se requieren nuevos enfoques y habilidades. Resumimos nuestros conocimientos sobre cuatro imperativos clave que los líderes deben observar para ser eficaces en un mundo híbrido.

1. El mundo virtual no trata los roles y las tareas por igual

Los ejecutivos que entrevistamos dicen que los entornos híbridos traen consigo varios tipos nuevos de tensiones entre los distintos niveles de la organización e incluso entre los propios ejecutivos.

El más sorprendente está surgiendo dentro de la propia dirección superior. Los directores ejecutivos suelen decir que están bastante satisfechos con la eficacia que ha sido su equipo en formato virtual. Sin embargo, los ejecutivos de segundo a tercer nivel, como los vicepresidentes y los líderes nacionales justo por debajo del equipo ejecutivo global, son más escépticos.

Hasta cierto punto, esto no es sorprendente; rara vez se llega a la cima de un equipo ejecutivo global sin mostrar una autodirección significativa, habilidades blandas, adeptidad con ambigüedad, presentación y habilidades para hablar, rasgos que hacen que la dinámica del equipo en Zoom prospere.

Sin embargo, estas habilidades suelen ser más débiles en niveles inferiores. Algunos ejecutivos y gerentes intermedios que entrevistamos dijeron sentirse frustrados por su propia eficacia virtual y con las dificultades para expresarse con fluidez. Esto es preocupante, ya que los directivos intermedios también suelen ser los que han tenido que enfrentar y gestionar las nuevas complejidades operativas de primera mano. Como señaló el CEO de una empresa logística europea, «Llevamos a cabo una encuesta de compromiso después del verano, y se hizo evidente que algunos gerentes estaban luchando en el nuevo entorno. Algunos gerentes eran reactivos en lugar de proactivos y, de alguna manera, habían desaparecido. Los subordinados carecían de apoyo o tenían una interacción cada vez más tensa con los gerentes».

Por lo tanto, los CEOs deben ser cautelosos al inferir que sus propias experiencias virtuales son representativas de toda la empresa y saber qué pueden hacer para ayudar a apoyar a otros. Para la empresa del CEO anterior, eso significaba «aumentar la formación gerencial y la tutoría» y hacer «algunos cambios en la dirección superior y media».

Otra tensión que descubrimos es quién tiene acceso a la mejor tecnología. La calidad del equipo de vídeo, el tamaño de la pantalla y las conexiones web son muy importantes para las impresiones virtuales. Durante la pandemia, muchas empresas implementaron equipos digitales de primera categoría en entornos y roles en los que ofrece rentabilidades evidentes, como equipos que tratan con clientes o aquellos que realizan trabajos estratégicos e innovadores complejos en los que la colaboración es clave.

Si bien este equipo puede ofrecer un excelente retorno de la inversión, no están disponibles por igual para todos, ni siquiera para los ejecutivos del mismo nivel organizativo. De hecho, nuestro equipo concluyó comparando entrevistas dentro de la misma empresa que el Internet de banda ancha actual y las cámaras de primera categoría son «trajes de negocios de diseño». Los líderes deben ser cautelosos de no hacer juicios y decisiones deficientes de talento basándose en estas condiciones, así como el empleado mejor vestido no siempre resultó ser el más inteligente.

Por último, los ejecutivos que entrevistamos predijeron que los viajes de negocios disminuirán en promedio un 40% en el mundo posterior al COVID. Esto puede dar lugar a grandes y duraderas diferencias en el tiempo real con el jefe, incluso entre el personal del mismo nivel organizativo. Es posible que tengamos entornos en los que uno tiene relaciones puramente presenciales con algunas personas y relaciones puramente remotas con otras. Los líderes deben tener cuidado, una vez más, de tener en cuenta estas dinámicas para las evaluaciones de sus empleados.

2. Los matices importan en la gestión de personas

Muchos líderes a los que entrevistamos destacaron explícita o implícitamente una «paradoja híbrida»: Si bien la conexión en persona es cada vez menos frecuente, las habilidades de las personas se vuelven más importantes que nunca. Los mejores líderes escuchan y muestran empatía, asignan más tiempo de liderazgo a la gestión de equipos y al coaching, permiten frente al control e invierten más en la construcción de una cultura que se extiende desde la oficina tradicional y hacia los hogares de las personas.

Esto es más fácil decirlo que hacerlo. Los ejecutivos lamentaron que es difícil sentir el espíritu y la determinación colectivos de todo el equipo. Simplemente no se puede aclarar una reacción grupal en una reunión de Teams o Zoom, donde cada cara a es solo una miniatura.

Un líder identificó lugares en los que el lenguaje corporal podría importar más o menos: «Dos veces al año, [realizamos una] revisión de los sitios de negocios en los que tenemos todo el equipo de liderazgo [junto con] funciones grupales. Eso [se hará] cara a cara en el futuro también», señaló. «En la reunión se puede leer el lenguaje corporal de la persona, las expresiones de los colegas, etc. Actualmente nos falta cómo reacciona el equipo completo. Pero [para la] revisión mensual de negocios, podemos seguir haciéndolo en Microsoft Teams, ya que no es necesario leer el lenguaje corporal».

El tema va más allá de las reuniones periódicas, también. Los ejecutivos deben discernir cada vez más qué motiva o preocupa a las personas que no han observado casualmente en el comedor o en el retiro corporativo. Por ejemplo, en su mayoría sonreímos a la cámara una vez que nuestro vídeo se enciende durante algo así como una hora feliz virtual, por lo que los líderes necesitan más compromiso y habilidades para entender a los empleados más allá de lo que se proyecta deliberadamente. En el mundo híbrido, esta profunda habilidad observacional se convertirá en una habilidad de liderazgo esencial. Una empresa llegó a contratar a un psicólogo para observar y ayudar a los equipos.

En última instancia, es probable que los líderes necesiten adaptar sus habilidades de escucha y comunicación. «Una vez que entendimos que [el trabajo remoto] no desaparecerá de la noche a la mañana, decidimos que tendremos que ajustar nuestros estilos de liderazgo», declaró el CEO de una empresa global de bienes de consumo. «Creo que las discusiones, tanto en equipos como en uno a uno, han sido más profundas y personales, como habría sido el caso cara a cara. Estoy mucho más cerca de mi equipo a nivel personal ahora».

Sin embargo, a medida que la comunicación ha cambiado, muchos ejecutivos señalaron que la falta de tiempo es vital para la innovación y la renovación. A menudo les preocupa que los empleados se sientan solos, pero los empleados también sienten que nunca están solos; sus calendarios siempre están llenos de reuniones, en gran medida porque los seguimientos que solían realizarse informalmente ahora deben estar programados formalmente. Para hacer frente a esto, los líderes tendrán que aprender a ser mucho más disciplinados sobre sus propios calendarios y los de sus equipos, el grupo de equilibrio y las discusiones individuales con tiempo para trabajar o descansar más centrados. Dominar matices de gestión de personas como estos diferenciará a los líderes buenos y exitosos de aquellos que tienen menos éxito en el futuro.

3. Una orientación central sólida es imprescindible

Durante el último año, los silos funcionales y de productos han estado dando paso a más operaciones conectadas en red y digitalmente vinculadas. Muchos ejecutivos dijeron que, en un entorno híbrido, sus organizaciones han ido avanzando hacia una jerarquía más plana. La mayoría también ha intentado impulsar el empoderamiento de los empleados, que necesitan establecer conexiones cada vez más rápidas entre las distintas geografías y unidades de negocio durante el Covid-19. Los ejecutivos señalaron que la colaboración entre las unidades de negocio ha ayudado a fomentar la innovación; algunos incluso dijeron que el intercambio de mejores prácticas entre los actores de la industria ha aumentado.

Todo esto suena bien y democrático. Pero ahora las empresas deben asegurarse de que esta transformación produzca un mayor rendimiento, no un caos. Un líder reflexionó: «Debe pensar cómo lograr que toda la organización reaccione correctamente ante la situación y cómo debe dirigir diferentes grupos. Tiene que haber una estructura detrás de todas estas acciones, y hay que ser capaz de mirar de cerca y de lejos simultáneamente».

Habilitar una mayor capacidad de respuesta e iniciativa locales solo funciona si la organización tiene una visión clara y compartida, sistemas de medición del rendimiento eficaces y seguimiento regular. Durante el próximo año, los equipos de liderazgo deberían dedicar mucho tiempo a ajustar y fortalecer estos mecanismos integradores para su nuevo modo híbrido, de modo que la flexibilidad local pase de ser una respuesta necesaria a la crisis hacia una ventaja a más largo plazo.

«Nuestra cultura se basa en el espíritu empresarial local combinado con la coordinación central», como dijo el CEO de una empresa industrial global, al describir el éxito de su empresa en este ámbito. «Esto se ha fortalecido significativamente durante la pandemia; todos se dieron cuenta de que ni el centro ni las empresas locales podrían haber manejado esta situación extraordinaria tan bien como nosotros».

4. Incluso en el modelo híbrido, aún tiene que asegurarse de que sus procesos sean a prueba de crisis

El modelo híbrido promete ser una herramienta clave para la flexibilidad organizativa futura y la respuesta a las crisis. Un líder comentó que un aprendizaje clave de la crisis fue «con qué rapidez pueden cambiar las organizaciones y qué tan bien las organizaciones soportan el cambio; esta pandemia ha demostrado que no hay límites».

Los directores e inversores seguirán presionando a los equipos directivos para que sean resistentes; sin duda habrá más crisis por venir. Y si bien las empresas que entrevistamos estaban establecidas y tenían un tamaño significativo, observamos diferencias incluso dentro de este grupo en cuanto a su preparación. En última instancia, cuanto más grande es la compañía, más probabilidades de que se haya beneficiado durante el último año de procesos y modelos predefinidos y a prueba de crisis que podrían activar y adaptar.

«Siempre esperamos lo mejor pero nos preparamos para lo peor», explicó el CEO de una empresa multimillonaria de bienes industriales. «En enero de 2020, comenzamos a recibir informes sobre la situación de la pandemia en China de nuestra empresa local. El 23 de enero se estableció un sistema de crisis global basado en nuestro proceso existente, y el proceso se adaptó dinámicamente a medida que comprendíamos cada vez más la situación en China y Corea del Sur».

El inconveniente de estar atado a las formas de trabajo tradicionales fue grave durante la crisis. Algunos líderes lamentaron que la crisis de Covid les trajera grandes oportunidades estratégicas, pero que les costó aprovechar el momento porque «mantener las luces encendidas» internamente se volvió abrumador. Carecían de los procesos adecuados para manejar el momento y subestimaron el peaje emocional y físico que experimentarían personalmente. Esto dejó a estos ejecutivos con demasiado poco ancho de banda para entender dónde se tendencia de los mercados y cómo debería responder la organización.

En el siglo XXI, una crisis importante se ha producido aproximadamente una vez por década, con otras menores rociadas. El cambio climático y la incertidumbre geopolítica pueden aumentar este ritmo. Si bien los ejecutivos no pueden preparar todos los detalles para cada evento potencial, pueden desarrollar procesos internos sólidos que se prueban con ácido para detectar crisis. Por ejemplo, muchas crisis, como enfermedades contagiosas o desastres que afectan a los centros de la ciudad, como la inundación del huracán Sandy en la ciudad de Nueva York, empujan a las empresas hacia la mano de obra distribuida. Otros, como los ciberataques, las interrupciones generalizadas de Internet/comunicación y los fallos de la red eléctrica se manejan mejor con grupos centralizados que aprovechan la proximidad y mejores instalaciones de backup para las oficinas. El modelo híbrido hace que sea más probable que la organización pueda evitar los cuellos de botella del proceso y los desafíos específicos de la crisis en cuestión porque sabrá cómo operar en múltiples contextos.

La pandemia también mostró que las inversiones en procesos sólidos pagan dividendos y que deberían diseñarse por adelantado. El modelo híbrido permite a los líderes y equipos dar un paso más fácil en momentos difíciles debido a la comprensión compartida del papel de cada persona en entornos físicos y virtuales, así como a la inversión en los sólidos procesos y sistemas de control señalados en el tercer imperativo anterior. Como reflexionó un líder, «La crisis volvió a subrayar la importancia de llevar a cabo los cambios organizativos necesarios lo antes posible, y no «esperar la ocasión apropiada». En tiempos difíciles, la falta de capacidad o actitud se hace muy visible y tienen que ser compensadas por otros, lo que, por supuesto, no es sostenible».

El modelo de trabajo híbrido proporciona a las organizaciones una poderosa herramienta para organizar su trabajo. Sin embargo, como atestiguan estos cuatro imperativos de los equipos directivos nórdicos, los líderes deben apreciar las tensiones organizativas que acechan bajo la superficie y tener cuidado de no dejar que se conviertan en parte de su nuevo modelo a largo plazo.

— Escrito por Kalle Heikkinen, Mika Malin, Panu Routila Mika Malin,