4 formas en que mentir se convierte en la norma en una empresa

Muchos de los escándalos corporativos de los últimos años —piense en Volkswagen o Wells Fargo— han sido casos de deshonestidad a gran escala. ¿Cómo puede asegurarse de que las personas de su organización dicen que no se distorsionan ni se ocultan la verdad unos a otros? Un estudio longitudinal de 15 años, en el que se analizaron 3 200 entrevistas que se realizaron como parte de 210 evaluaciones organizacionales, reveló cuatro factores que predijeron si las personas de una empresa serían honestas o no: falta de claridad estratégica, sistemas de responsabilidad injustos, mala gobernanza y débil colaboración interfuncional. La buena noticia es que cada uno de los cuatro factores es algo que los líderes pueden abordar, y las investigaciones muestran que hacerlo evitaría errores de integridad.

••• Muchos de los escándalos corporativos de los últimos años —piense en Volkswagen o Wells Fargo— han sido casos de deshonestidad a gran escala. Es difícil entender cómo la mentira y el engaño se apoderaron de estas organizaciones. Algunos investigadores señalan que[procesos de toma de decisiones grupales](http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.913.9150&rep=rep1&type=pdf) o[trampas psicológicas](https://gbr.pepperdine.edu/2010/08/the-root-causes-of-unethical-behavior/) que hacen que los líderes justifiquen decisiones poco éticas. No cabe duda de que esos factores están en juego, pero explican en gran medida el comportamiento deshonesto a nivel individual, y me preguntaba por los factores sistémicos que podrían influir en que las personas de las organizaciones se distorsionen o oculten la verdad unas a otras. Esto es lo que mi equipo se propuso entender mediante un estudio longitudinal de 15 años. Analizamos 3 200 entrevistas que se realizaron como parte de 210 evaluaciones organizacionales para ver si había factores que predijeran si los miembros de una empresa serían honestos o no. Nuestra investigación reveló cuatro factores (no rasgos de carácter individuales, sino cuestiones organizativas) que influyeron. La buena noticia es que estos factores están totalmente bajo el control de la empresa y mejorarlos puede hacer que la empresa sea más honesta y ayudar a evitar la reputación y los desastres financieros que la deshonestidad puede provocar. Aquí hay mucho en juego. De Accenture[Índice de agilidad competitiva](https://www.accenture.com/us-en/insights/strategy/trust-in-business?c=strat_competitiveagilmediarelations_10394050&n=mrl_1018) — un análisis de 7 000 empresas y 20 sectores, cuantificó por primera vez de forma tangible cómo la disminución de la confianza de los stakeholders afecta al rendimiento financiero de una empresa. El análisis revela que más de la mitad (el 54%) de las empresas del índice sufrieron una caída importante de la confianza, debido a incidentes como la retirada de productos, el fraude, las filtraciones de datos y los errores de la alta dirección, lo que equivale a una pérdida mínima de 180 000 millones de dólares en ingresos no percibidos. Peor aún, tras una caída de la confianza, la puntuación de una empresa en el índice cae 2 puntos de media, lo que repercute negativamente en el crecimiento de los ingresos en un 6% y en el EBITDA en un 10% de media. Para proteger la integridad de su organización, preste atención a estos cuatro factores. **Falta de claridad estratégica.** Cuando no hay coherencia entre la misión, los objetivos y los valores declarados de una organización y la forma en que los empleados y el mercado los viven realmente, descubrimos que es 2,83 veces más probable que las personas oculten o distorsionen información veraz. Como dijo un entrevistado: «Nuestras prioridades cambian cada semana. Nadie quiere admitir que estamos en problemas, así que nos estamos aferrando a una pajita. Ya no sabemos quiénes somos, así que nos estamos inventando cosas». Las organizaciones en situaciones como esta suelen redoblar su apuesta por estrategias anticuadas o buscan por reflejo aspiraciones estratégicas poco realistas. Pregonan valores y misiones para atraer a los empleados confundidos. Cuando los empleados perciben una duplicidad entre la identidad declarada y las acciones de su organización, al final hacen lo mismo.[Tesla](https://www.cnbc.com/2018/10/26/tesla-faces-criminal-probe-over-allegedly-misstating-production-numbers-and-misleading-investors-wsj.html) ofrece un ejemplo doloroso. La empresa, que ahora está siendo investigada penalmente por engañar a los inversores, prometió en exceso sus objetivos de producción para su Model 3. Mientras el CEO Elon Musk seguía prometiendo alcanzar su objetivo de 5000 vehículos por semana,[problemas](https://www.theguardian.com/technology/2017/may/18/tesla-workers-factory-conditions-elon-musk) de lesiones laborales, seguridad y estrés salieron a la luz. Las ganancias no tienen que ser significativas para tener un impacto. Nuestros modelos estadísticos revelaron que incluso un aumento del 10% en la claridad estratégica, como lo demuestra una comprensión compartida y precisa de las aspiraciones estratégicas de la organización por parte de los empleados y el mercado, puede mejorar la conducta de decir la verdad en un 5%. Para mejorar la claridad estratégica, las organizaciones deben integrar sus aspiraciones estratégicas en el trabajo de cada empleado. Todos, desde el CEO hasta los empleados de primera línea, todos deben tener la oportunidad de discutir, debatir y adoptar cada objetivo estratégico. **Sistemas de responsabilidad injustos.** Cuando los procesos de una organización para medir las contribuciones de los empleados se consideran injustos o injustos, descubrimos que hay 3,77 veces más probabilidades de que las personas oculten o distorsionen la información. Excluimos intencionalmente la compensación en nuestra investigación, porque las estructuras de incentivos a veces pueden desempeñar un papel desproporcionado a la hora de influir en el comportamiento, y nos limitamos a analizar cómo se medía y evaluaba la contribución a través de los sistemas de gestión del rendimiento, los procesos de retroalimentación rutinarios y el reconocimiento cultural. Un entrevistado captó una opinión generalizada sobre lo destructivos que pueden ser estos sistemas: «No sé por qué me esfuerzo tanto. Mi jefe no tiene ni idea de lo que hago. Relleno los formularios de valoración al final del año, él los firma y los envía a Recursos Humanos. Hacemos como si tuviéramos una discusión y luego volvemos a empezar. Es un sistema amañado». Nuestro estudio mostró que cuando los procesos de rendición de cuentas se consideran injustos, las personas se ven obligadas a adornar sus logros y esconderse o a poner excusas por sus deficiencias. Eso prepara el terreno para un comportamiento deshonesto. Investigación sobre[injusticia organizacional](http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0749597802000377) muestra una correlación directa entre el sentido de la imparcialidad de un empleado y la elección consciente de sabotear la organización. Y más recientes[investigación](/2018/12/when-competition-between-coworkers-leads-to-unethical-behavior) confirma que la comparación injusta entre los empleados conduce directamente a un comportamiento poco ético. Afortunadamente, nuestros modelos estadísticos muestran que incluso una mejora del 20% en la coherencia de la gestión del rendimiento, como lo demuestra la creencia de los empleados de que sus contribuciones se han evaluado de manera justa con respecto a los estándares conocidos, puede mejorar la conducta de decir la verdad en un 12%. Lo que observamos fue que las organizaciones en las que los sistemas de responsabilidad se consideraban justos y solo tenían procesos estandarizados en los que los empleados dan y reciben comentarios periódicos. En una organización grande con la que trabajamos, todos los directivos tienen sesiones individuales mensuales con los miembros de su equipo que siguen un enfoque estándar en toda la organización. Cada trimestre, los directivos son responsables de resumir los patrones de comentarios de sus equipos y de enviar esos conocimientos a otra persona que, a su vez, es responsable de garantizar que toda la organización se beneficie de ellos. **Mala gobernanza organizacional.** Cuando no existe un proceso eficaz para reunir a los responsables de la toma de decisiones en conversaciones honestas sobre temas difíciles, la verdad pasa a la clandestinidad, lo que deja que la organización confíe en los rumores y los chismes.[Las reuniones suelen considerarse una pérdida de tiempo](/2018/02/how-to-fix-the-most-soul-crushing-meetings) porque a menudo no está claro por qué se llevan a cabo o quién toma las decisiones. En uno[estudio](/2017/07/stop-the-meeting-madness), el 71% de los altos directivos consideraron que las reuniones eran improductivas e ineficientes. Descubrimos que cuando falta una gobernanza eficaz, las organizaciones tienen 3,03 veces más probabilidades de que las personas oculten o distorsionen la información. Sin embargo, nuestros modelos estadísticos muestran que incluso una mejora del 23% en la eficacia de la gobernanza, como lo demuestra la comprensión generalizada de cómo se toman las decisiones y quién las toma, se traduce en una mejora del 10% en las conductas de decir la verdad. Las organizaciones con una gobernanza bien diseñada celebran reuniones permanentes con un derecho a tomar decisiones claro y se fijan en la expectativa de que los participantes sean honestos, especialmente con malas noticias o ideas disidentes. Cuando las reuniones no siguen un diseño de gobierno más amplio o ya no son necesarias, se eliminan. **Débil colaboración interfuncional.** Los silos no solo es molesto trabajar con ellos, sino que son un impedimento para la honestidad. Cuando no se abordan la rivalidad interfuncional o los conflictos malsanos, una organización tiene 5,82 veces más probabilidades de que las personas oculten o distorsionen información veraz. La fragmentación, especialmente a través de las líneas divisionales, crea verdades en duelo, lo que hace que una de las partes tenga que demostrar que tiene razón y la otra que está equivocada. Las lealtades divisionales describen a los que están fuera del equipo como un enemigo al que temer, resentir o culpar. En uno de nuestros antiguos clientes, los objetivos contradictorios desencadenaron tensiones interdepartamentales que llevaron a un desastre de integridad. El director de la cadena de suministro recibió una inversión de capital de 19,5 millones de dólares para reformar una planta y triplicar su producción. Al mismo tiempo, el departamento de marketing redujo su presupuesto para ayudar a financiar la inversión y las ventas dividieron sus territorios de cuotas para aumentar el rendimiento de primera línea. El resultado fue que divisiones con objetivos contrapuestos y un exceso de producto de una cadena de suministro más productiva que tenía cuellos de botella llegaran al mercado. Dos años después, la organización fue acusada de[relleno de canales](http://www.investopedia.com/terms/c/channelstuffing.asp). Una mejora del 25% en la colaboración interdepartamental, como lo demuestran los empleados que afirman que los esfuerzos consistían en coordinar eficazmente los esfuerzos más allá de los límites de la organización, llevó a una mejora del 17% en las conductas de decir la verdad. Establecer la confianza y fomentar el compromiso compartido con una misión más amplia es clave para garantizar la integridad.[Relaciones interfuncionales](/2018/09/how-to-permanently-resolve-cross-department-rivalries) debe centrarse en crear valor para la organización, con acuerdos de nivel de servicio que definan la contribución de cada función. También es importante que los departamentos tengan relaciones de cooperación y beneficio mutuo y procesos integrados que permitan el intercambio de comentarios honestos. Como los factores son acumulativos, una organización afectada por los cuatro tiene 15 veces más probabilidades de acabar sumida en una catástrofe de integridad que una que no tiene ninguna. Pero no tiene por qué ser así. Si apunta a estos cuatro temas, puede aumentar las probabilidades de que su empresa cree la cultura de honestidad que usted, sus empleados y sus clientes desean con impaciencia.