4 formas de reducir los conflictos dentro de los equipos globales
Trabajar en un equipo repartido por todo el mundo puede ser un desafío. Las diferencias en las zonas horarias, el idioma y las diferencias culturales hacen que sea difícil conocer y confiar en los miembros del equipo. No puedes ver lo que hacen los compañeros de trabajo ni caminar por el pasillo para resolver los problemas antes de que se intensifiquen. A veces, sin las sutiles señales que te ponen a trabajar cara a cara, ni siquiera sabes que se está gestando un conflicto hasta que estalla. Pero no tiene por qué ser así.
Sin embargo, en mi investigación, he visto muchos equipos globales altamente funcionales que no sucumben a estas presiones. Actúan como unidad, se dan mutuamente el beneficio de la duda cuando las cosas salen mal y resuelven los problemas de forma rápida y constructiva. Hay cuatro elementos clave que caracterizan a estos equipos distintos.
En primer lugar, los miembros del equipo no compiten por su trabajo. Todos los equipos que he estudiado, en los que la gente de un lugar se sentía amenazada, estaban plagados de conflictos. A los miembros les preocupaba perder sus empleos y no podían establecer relaciones sólidas con los miembros del equipo del otro lado del océano. En un equipo de Estados Unidos e India que Catherine Cramton y yo estudiamos, los miembros del equipo estadounidense estaban aterrorizados de que el trabajo, y por lo tanto sus puestos de trabajo, fueran transferidos a la India. Como consecuencia, se resistieron a colaborar con sus compañeros de trabajo indios. Incluso durante una visita cara a cara al sitio de los Estados Unidos, los estadounidenses mantuvieron a los indios alejados. En estas circunstancias, es difícil construir la relación y la confianza que impiden los conflictos. Asegurarse de que todos los miembros del equipo tengan un papel claro y comprendan las contribuciones distintivas de los demás ayuda. Sin embargo, a veces, trabajos son desaparecer. En esos casos, el conflicto puede ser inevitable, pero se puede mitigar un poco si se trata directamente del plan de transición y el cronograma. Ante un plan concreto, hay menos razones para competir con miembros distantes del equipo.
En segundo lugar, los equipos armoniosos tienen una identidad compartida. Sienten que están «todos juntos» y tienen una visión común no solo de lo que pueden lograr, sino del importante papel que desempeña cada lugar en su éxito. En un estudio de los equipos globales de I+D, Mark Mortensen y yo encontramos que una identidad compartida redujo significativamente el conflicto. Uno de los líderes describió un equipo que tenía una enorme cantidad de tensión hasta que el gerente creó lo que llamó una «valla de anillo» o límite alrededor del equipo que lo aislaba de las presiones externas, lo diferenciaba de otros equipos y creaba un fuerte sentido del equipo y su misión. Otro equipo de Catherine Cramton y mi estudio realizaron extensas sesiones de trabajo en vídeo entre Estados Unidos y Alemania, lo que creó la sensación de estar codo con codo como un equipo unificado. Estos equipos ocasionalmente tenían conflictos, pero se daban mutuamente el beneficio de la duda y resolvían el conflicto rápidamente.
En tercer lugar, estos los equipos comparten un contexto similar o, al menos, una comprensión de sus diferencias contextuales. Mark Mortensen y yo preguntamos a los miembros del equipo en qué medida sus herramientas o procesos de trabajo eran incompatibles, las prioridades eran diferentes y la información sobre lo que hacían los demás estaba incompleta. Cuando las diferencias eran altas y la información estaba incompleta, el conflicto se disparó. Este efecto fue más fuerte cuando el equipo estaba más distribuido.
El desafío de los equipos globales es que los contextos son diferente, eso es inevitable. Pero descubrimos que mientras los miembros del equipo entiendan lo que es diferente, es menos probable que se culpen mutuamente por las incompatibilidades. Una forma de fomentar ese entendimiento es alentar y apoyar a los miembros del equipo (no solo a los gerentes) a visitar otros lugares y, lo que es más importante, no solo a la sede. Catherine Cramton y yo descubriamos que las visitas al sitio fueron una forma poderosa de entender cómo variaban los procesos y las prácticas y crear una buena relación. que perduró mucho después de que los viajeros regresaran a casa.
Por último, la comunicación informal e imprevista reduce drásticamente los conflictos . Cuando los miembros del equipo toman el teléfono, chatean o envían mensajes de texto fuera de las reuniones programadas y comparten información sobre lo que está sucediendo, esto ayuda a transmitir información sobre los procesos y cómo podrían estar cambiando, a crear una buena relación y a reforzar una identidad compartida. Los equipos que tenían al menos una persona que iniciaba contacto con miembros del equipo distantes de forma regular tenían una interacción más informal y fluida y podían lidiar con los problemas que surgieran sin conflictos que se salieran de control. De nuevo, este efecto fue más fuerte (el conflicto interpersonal disminuyó) cuando los equipos se distribuyeron en más lugares de trabajo.
Algunos argumentan que el conflicto es bueno, especialmente el conflicto que se centra en la tarea, no en las personas.Eso sigue siendo objeto de debate, pero la evidencia demuestra que el conflicto es particularmente destructivo para los equipos globales. Es demasiado difícil de detectar, demasiado difícil de resolver y demasiado difícil de recuperarse. Estos cuatro enfoques ayudan a eliminar el conflicto antes de que descarrile al equipo.
— Escrito por Pamela Hinds
