4 formas de crear una cultura de aprendizaje en su equipo

Una investigación de LinkedIn ha demostrado que la mitad de las habilidades más demandadas en la actualidad ni siquiera estaban en la lista hace tres años. Como resultado, ahora la curiosidad intelectual y el deseo y la habilidad de crecer y adaptar rápidamente las habilidades de cada uno. ¿Cómo puede crear una cultura de aprendizaje en su propio equipo o en su organización? En primer lugar, premie el aprendizaje continuo. Tenga en cuenta que recompensar la curiosidad no consiste solo en elogiar y promover a quienes se esfuerzan por aprender y desarrollarse, sino también en crear un clima que fomente el pensamiento crítico, en el que se fomente desafiar a la autoridad y alzar la voz, aunque eso signifique crear discordia. Asegúrese de dar a las personas comentarios significativos y constructivos; es difícil mejorar algo si desconoce sus limitaciones. Como gerente, practique lo que predica. Y, por último, contrate a gente curiosa. Es más fácil aumentar el potencial que ir en contra de la naturaleza de alguien.

••• La tecnología está revolucionando todos los sectores y ámbitos de la vida, y el trabajo no es la excepción. Una de las principales implicaciones profesionales de la revolución digital es el cambio en la demanda de experiencia humana. Por ejemplo, el talento de LinkedIn[investigaciones muestran](https://learning.linkedin.com/blog/top-skills/the-skills-companies-need-most-in-2018--and-the-courses-to-get-t) que la mitad de las habilidades más demandadas en la actualidad ni siquiera estaban en la lista hace tres años. Como resultado, ahora la curiosidad intelectual prima y[capacidad de aprendizaje](https://www.manpowergroup.com/workforce-insights/expertise/learnability-quotient), el deseo y la capacidad de crecer y adaptar rápidamente las habilidades de uno para seguir siendo empleable. Lo que sabe es menos relevante de lo que puede aprender, y saber la respuesta a las preguntas es menos importante que tener la habilidad de hacer las preguntas correctas desde el principio. No es sorprendente que empresas como Google, American Express y Bridgewater Associates hagan del aprendizaje una parte integral de sus sistemas de gestión del talento. Como informe de Bersin [señaló](https://www.shrm.org/hr-today/news/hr-magazine/pages/0515-learning-culture.aspx) out: «El principal impulsor del impacto empresarial es la fortaleza de la cultura de aprendizaje de una organización». Sin embargo, las verdaderas culturas de aprendizaje, definidas por la CEB como «una cultura que apoya una mentalidad abierta, una búsqueda independiente del conocimiento y un aprendizaje compartido dirigido a la misión y los objetivos de la organización», siguen siendo la excepción y no la norma.[Investigaciones recientes](https://www.shrm.org/hr-today/news/hr-magazine/pages/0515-learning-culture.aspx) descubrió que solo el 10% de las organizaciones han conseguido crearlos y que solo el 20% de los empleados demuestran conductas de aprendizaje eficaces en el trabajo. Investigación realizada por[Versión](https://joshbersin.com/2010/06/how-to-build-a-high-impact-learning-culture/) examinó el tema de la cultura del aprendizaje con gran detalle y descubrió que las empresas que fomentan eficazmente el deseo de aprender de sus empleados tienen al menos un 30% más de probabilidades de ser líderes del mercado en sus sectores durante un período prolongado. Estas son cuatro recomendaciones basadas en la ciencia que le ayudarán a crear una cultura de aprendizaje en su equipo o en su organización: **Recompense el aprendizaje continuo.** Es imposible provocar cambios deliberados en la cultura de su equipo u organización a menos que establezca sistemas de recompensas formales para atraerlos y, aun así, no hay garantía de que logre cambios a menos que las recompensas sean efectivas. Lamentablemente, incluso cuando los directivos entienden la importancia del aprendizaje (al menos en teoría), suelen estar más interesados en mejorar los resultados y el rendimiento a corto plazo, lo que puede ser enemigo del aprendizaje. Por definición, el rendimiento es máximo cuando no estamos aprendiendo. Del mismo modo, es difícil para los empleados encontrar el tiempo y el espacio necesarios para aprender cuando se les pide que maximicen los resultados, la eficiencia y la productividad. Un reportaje de Bersin[encontrado](https://joshbersin.com/2018/06/a-new-paradigm-for-corporate-training-learning-in-the-flow-of-work/) que entre las más de 700 organizaciones estudiadas, el empleado promedio solo tenía 24 minutos a la semana para aprender formalmente. Tenga en cuenta que recompensar la curiosidad no consiste solo en elogiar y promover a quienes se esfuerzan por aprender y desarrollarse, sino también en crear un clima que fomente el pensamiento crítico, en el que se fomente desafiar a la autoridad y alzar la voz, aunque eso signifique crear discordia. Esto es especialmente importante si quiere que su equipo produzca[algo innovador](/2018/06/too-much-team-harmony-can-kill-creativity). **Ofrezca comentarios significativos y constructivos.** En una época en la que muchas organizaciones centran sus intervenciones de desarrollo en los «puntos fuertes» y los enfoques de gestión que hacen que se sienta bien hayan sustituido «defectos» y «debilidades» por el popular eufemismo de «oportunidades», es fácil olvidar el valor de los comentarios negativos. Sin embargo, es difícil mejorar algo cuando no es consciente de sus limitaciones, está plenamente satisfecho con su potencial o está injustificadamente satisfecho consigo mismo. Aunque una de las mejores maneras de mejorar el desempeño de los empleados es decirles lo que son[haciendo mal](https://faculty.chicagobooth.edu/ayelet.fishbach/research/FEF%20Compass%202010.pdf), los directivos suelen evitar las conversaciones difíciles, por lo que acaban dando más comentarios positivos que negativos. Esto es particularmente problemático en lo que respecta a la curiosidad y el aprendizaje, ya que la mejor manera de despertar la curiosidad es resaltar un [brecha de conocimiento](http://drjlitman.net/wp-content/uploads/2013/11/Litman-Hutchins-Russon-2005.pdf) — es decir, hacer que las personas se den cuenta de lo que no saben, especialmente si eso hace que se sientan incómodas. Tenga en cuenta que las personas son [en general, no lo sabe](http://psycnet.apa.org/buy/1999-15054-002) de su ignorancia y limitaciones, especialmente cuando no son muy competentes, por lo que la orientación y los comentarios de los demás son fundamentales para ayudarlos a mejorar. Sin embargo, los comentarios negativos deben hacerse de una manera constructiva y delicada (es un verdadero arte), como lo hace la gente en general[menos receptivo](http://psycnet.apa.org/record/2010-06018-009) de ello que de elogios y aprecio, especialmente en[individualista](http://psycnet.apa.org/buy/1991-23978-001) culturas (también conocidas como narcisistas). **Predique con el ejemplo.** Otro factor fundamental del aprendizaje de los empleados es lo que usted, como gerente o líder, hace realmente. Como lo ilustra el[modelo de cadena de valor de liderazgo](http://kaplandevries.com/images/uploads/LeadershipValueChain_TPMJ2010.pdf), el comportamiento de los líderes, especialmente lo que hacen de forma rutinaria, tiene una fuerte influencia en el comportamiento y el rendimiento de sus equipos. Y cuanto más [sénior](https://link.springer.com/referenceworkentry/10.1057%2F978-1-349-94848-2_785-1) que sean los líderes, más impacto tendrá su comportamiento en el resto de la organización. En consecuencia, si quiere fomentar la curiosidad de su equipo o desbloquear el aprendizaje en su organización, debe practicar lo que predica. Empiece por aprender un poco y desatar su propia curiosidad. Es una especie de imperativo kantiano: no pida a sus empleados que hagan lo que usted no hace usted mismo. Si quiere que la gente lea más, lea y haga que los demás conozcan sus voraces hábitos de lectura (comparta sus libros favoritos o lo que ha aprendido más recientemente con ellos). Si quiere que asuman tareas novedosas y desafiantes, emprenda usted mismo las tareas novedosas y desafiantes. Por ejemplo, aprenda una nueva habilidad, sea voluntario para trabajar en algo que no esté relacionado con su trabajo principal o asuma tareas fuera de su zona de confort aunque no se le dé bien. Podrá demostrar que con un poco de curiosidad y disciplina puede mejorar, y esto debería inspirar a los demás. Y si quiere que cuestionen el status quo y sean críticos e inconformistas, ¡entonces no sea un fanático del orden y las reglas! **Contrate a gente curiosa.** Con demasiada frecuencia, con los grandes problemas de gestión, nos centramos en la formación y el desarrollo, al tiempo que socavamos la importancia de una selección adecuada. Pero la realidad es que es más fácil prevenir y predecir que arreglar y cambiar. Cuando la selección funciona, hay mucha menos necesidad de formación y desarrollo, y una buena selección hace que la formación y el desarrollo sean mucho más eficaces, ya que es más fácil aumentar el potencial que ir en contra de la naturaleza de una persona. El aprendizaje y la curiosidad no son la excepción: si contrata a personas que sean curiosas por naturaleza y maximiza el ajuste entre sus intereses y el papel que desempeñan, no tendrá que preocuparse tanto por su voluntad de aprender o por su parte para despertar su curiosidad. Afortunadamente,[estudios metaanalíticos](http://www.hungrymindlab.com/wp-content/uploads/2015/10/von-Stumm-and-Ackerman-2012.pdf) proporcionan un catálogo detallado de rasgos (y sus medidas correspondientes) que aumentan la propensión de una persona a aprender y desarrollarse intelectualmente, incluso después de la edad adulta. Y existe una ciencia bien establecida que predice la probabilidad de que las personas muestren esos rasgos (por ejemplo, las evaluaciones de la personalidad que miden la apertura a nuevas experiencias, la tolerancia a la ambigüedad, el pensamiento crítico y la curiosidad). Del mismo modo,[décadas de investigación](https://education.illinois.edu/docs/default-source/edpsy-documents/rounds-pub.pdf?sfvrsn=8eb1b786_0) Los intereses vocacionales muestran que alinear el impulso y los intereses de las personas con las características del trabajo y la cultura de la organización tiende a aumentar no solo su motivación para aprender, sino también su rendimiento. En resumen, si quiere fomentar la curiosidad y el aprendizaje en sus empleados, no necesita confiar en los programas formales de aprendizaje y desarrollo de su organización. Reforzar las conductas de aprendizaje positivas, dar comentarios constructivos y críticos para alinear los esfuerzos de los empleados con los objetivos de aprendizaje correctos, mostrar su propia curiosidad y contratar personas con una alta capacidad de aprendizaje y un[mente hambrienta](http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/1745691611421204) es probable que creen una cultura de aprendizaje más sólida en su equipo y su organización.