4 formas de combatir el síndrome del impostor en su equipo

por Richard Gardner y Jeff Bednar

Los gerentes están en una posición importante para ayudar a los empleados que pueden estar luchando contra el síndrome del impostor. En este artículo, los autores describen cuatro medidas que los gerentes pueden tomar: Busque señales de alerta. Conozca las ventanas de vulnerabilidad en las que lo más probable es que estos sentimientos estén presentes y busque hábitos de trabajo insostenibles que, por lo general, provoquen agotamiento. Encuadre el rendimiento, el crecimiento y el desarrollo en términos más objetivos en lugar de según el rango y el estatus competitivos. Los comentarios sobre el desempeño, tanto formales como informales, pueden ser excelentes oportunidades para disipar las incertidumbres sobre las expectativas y los nombres incorrectos sobre la «posición» del empleado en la organización. Asigne a los mentores con prudencia. Si va a emparejar a uno de sus empleados con un mentor, considere a personas ajenas al equipo, que entiendan el contexto pero no tengan una relación evaluativa con el empleado. Comparta sus propias inseguridades profesionales. Las investigaciones muestran que los líderes que son humildes y abiertos de esta manera desarrollan la autoeficacia de sus seguidores.

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Dar confianza, tranquilidad y apoyo a los empleados puede ser una tarea difícil para cualquier gerente, especialmente cuando los empleados perciben falsamente que están poco cualificados, carecen de las habilidades necesarias o simplemente no tienen suerte de conseguir un trabajo o un ascenso. Dada la prevalencia de los sentimientos de los impostores, es probable que gestione a personas que piensan así. Por ejemplo, Mary (no es su nombre real) era una profesional con talento que trabajaba para una gran empresa. La contrataron fuera de la universidad para un puesto que estaba relacionado de alguna manera con su título y estaba rodeada de colegas que se habían graduado en universidades más prestigiosas con títulos más directamente relacionados con su trabajo. Se abrió camino en su división, recibiendo excelentes evaluaciones de sus superiores y compañeros. Sin embargo, en su mente, estaba muy por encima de la cabeza y sus colegas estaban mucho más informados. Le aterrorizaba que alguien descubriera lo poco que realmente sabía. Esto empeoró aún más cuando la ascendieron a dirigir su división. Mary se quedaba despierta hasta tarde por la noche leyendo artículos de liderazgo y manuales técnicos para asegurarse de que siempre aparecía bien informada en las reuniones. Aunque siguió recibiendo evaluaciones estelares de sus superiores y subordinados, este miedo a que la descubrieran como un fraude le corroía continuamente la psique. En resumen, se sentía como una impostora. Un día le confió a su gerente lo «fuera de lugar» que se sentía. Su gerente se sorprendió porque todo parecía ir muy bien y le preocupaba que Mary no estuviera contenta y que corrieran el riesgo de perderla. Su gerente ayudó a facilitar un cambio horizontal en su tarea dentro de la organización, pero el cambio no ayudó a sus sentimientos de impostora. De hecho, solo empeoró las cosas. Mary finalmente dejó la organización a pesar de ser una de las mejores y una colega querida. ¿Su gerente podría haber hecho algo para evitar que se fuera? No es probable. Para cuando Mary compartió cómo se sentía, ya era demasiado tarde. Sus inseguridades estaban tan internalizadas que era poco lo que su gerente podía hacer para aliviar sus preocupaciones. Por eso es tan importante ser proactivo. Durante los últimos seis años, hemos estado investigando y enseñando sobre el fenómeno de los impostores, y hemos identificado cuatro tácticas que los directivos pueden utilizar para reducir los sentimientos de los impostores en su equipo.

Esté atento a las banderas rojas.

Lo más probable es que sus empleados no compartan sus sentimientos de impostor con usted, así que necesita saber qué comportamientos debe tener en cuenta. Los hábitos de trabajo insostenibles, como trabajar muchas horas constantemente, pueden ser una señal reveladora. Invitar a una conversación sobre si el empleado es ambicioso o si compensa los sentimientos del impostor puede ser transformador. Tenga en cuenta también los hábitos laborales desvinculantes, como el aislamiento de un grupo social, la duda a la hora de hacer preguntas o alzar la voz, o las excusas persistentes para atrasarse en los plazos. Todas estas pueden ser señales de que alguien está intentando ocultar sus inseguridades. Iniciar un diálogo con los empleados desde el principio puede evitar que crezcan las semillas de la duda sobre uno mismo.

Encuadre el rendimiento, el crecimiento y el desarrollo en términos objetivos.

Los sentimientos de los impostores están profundamente relacionados con la forma en que las personas se ven a sí mismas y con la forma en que se comparan con Los impostores percibidos a menudo se consideran muy carentes, pero «todos los demás» son competentes. Las personas con sentimientos impostores no temen las oportunidades ni las tareas de trabajo desafiantes; sin embargo, pueden tender a medir su éxito haciendo comparaciones con una vara de medir poco realista o sesgada. Los directivos pueden combatir esta inclinación comparativa enmarcando el rendimiento, el crecimiento y el desarrollo en términos más objetivos que en función del rango y el estatus competitivos.Comentarios sobre el rendimiento, tanto formal como informal, es una excelente oportunidad para disipar las incertidumbres sobre la «posición» del empleado en la organización. Todos conocemos el adagio «Finja hasta que lo logre». Puede que incluso se lo haya ofrecido como consejo a alguien que se sentía inseguro. El problema con este consejo es que recuerda a los impostores que, de hecho, están «fingiendo». Es importante ayudar a los empleados a entender: «Lo ha logrado, no necesita fingir». Ayúdelos a interiorizar los éxitos y a entender que se espera que el aprendizaje y los errores formen parte de su crecimiento y desarrollo.

Asigne mentores con prudencia.

Hemos descubierto que la tutoría puede ayudar a combatir los sentimientos de los impostores. Pero no todos los mentores tienen el mismo efecto, y algunos pueden incluso empeorar las cosas. Las personas con sentimientos de impostor suelen preocuparse por cómo las perciben los miembros de su equipo, por lo que mezclar evaluación y tutoría puede ser especialmente perjudicial. Si va a emparejar a uno de sus empleados con un mentor, piense en personas ajenas a su equipo que entiendan el contexto pero no tengan una relación evaluativa con el empleado. Esto aliviará la presión de la relación.

Comparta sus propias inseguridades profesionales.

Cuando preguntamos a la gente si comparten sus sentimientos de impostor con los miembros del equipo o los líderes, la respuesta, con pocas excepciones, es un rotundo «¡No!» Sin embargo, cuando preguntamos a la gente cómo entrenarían a otra persona con sentimientos de impostor, a menudo dicen que compartirían sus experiencias y ayudarían a normalizar lo que están experimentando. Esto presenta una paradoja de compartir: las personas se benefician de oír hablar de los sentimientos de los impostores de los demás, pero las personas que experimentan sentimientos de impostores dudan en compartir sus dificultades. Puede combatir esto normalizando los sentimientos de los impostores en su equipo. Comparta algunas de sus propias inseguridades y fracasos profesionales, en particular los fracasos que superó de manera significativa. Como Gia Storms escribe en su artículo de HBR, «Las historias de fracaso nos ayudan a relacionarnos, a normalizar los contratiempos y a crear intimidad. Cuando terminan con una lección de resiliencia, impulsan al público a seguir adelante». En resumen, creemos que los directivos están en una posición importante para ayudar (o perjudicar) empleados que pueden estar luchando con sentimientos de impostor. Aunque los sentimientos de los impostores pueden ser difíciles de detectar, al aplicar algunas de estas tácticas, creemos que los directivos pueden mitigar los sentimientos de los impostores en su equipo y aumentar la confianza de sus empleados.

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Richard Gardner es profesor asociado de gestión en la Lee Business School de la Universidad de Nevada, Las Vegas. Investiga temas relacionados con los comportamientos y actitudes disfuncionales de los individuos en el lugar de trabajo, como los sentimientos de impostor, los supervisores abusivos y los comportamientos poco éticos. Jeff Bednar es profesor asociado de gestión en la Escuela de Negocios Marriott de la Universidad Brigham Young. Su investigación se centra en cómo los individuos y los colectivos construyen y mantienen sus identidades, y cómo responden a diversos retos de identidad.