4 consejos para gestionar el cambio organizacional

Lanzar importantes esfuerzos de transformación es una forma común en la que los líderes empresariales tratan de sacar una ventaja sobre la competencia o simplemente de mantener la cabeza fuera del agua. Pero muchos de estos esfuerzos fracasan. Los líderes pueden hacer que sus transformaciones tengan éxito identificando la resistencia desde el principio y elaborando planes para superar a quienes se oponen a la transformación. No lo haga mediante sobornos, coerción, vergüenza o engatusamiento, sino permitiendo que otros miembros de sus organizaciones impulsen el cambio por sí mismos.

••• Lanzar importantes esfuerzos de transformación es una forma común en la que los líderes empresariales tratan de sacar una ventaja sobre la competencia o simplemente de mantener la cabeza fuera del agua. Pero muchos de estos esfuerzos fracasan. El cambio es difícil y muchas personas no solo se resisten a él sino que buscan socavarlo. Como era de esperar, entonces, un[Un estudio de McKinsey encontró](https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/how-to-beat-the-transformation-odds) que solo el 26% de las iniciativas de transformación tienen éxito. La mayoría de las transformaciones que tienen éxito tienen una cosa en común: el cambio se impulsa mediante el empoderamiento, no es obligatorio desde arriba. En mi investigación sobre las revoluciones políticas transformadoras, los movimientos sociales y el cambio organizacional, los esfuerzos exitosos no solo identifican la resistencia desde el principio, sino que también hacen planes para superar a quienes se oponen a la transformación. Y no se hace con sobornos, coerción, vergüenza o engatusamiento, sino que permite que otros miembros de sus organizaciones impulsen el cambio por sí mismos. Así es como lo hacen. **Empiece con un grupo pequeño.** Por lo general, los líderes lanzan sus esfuerzos de transformación con un gran comienzo. Tiene sentido: quieren dar impulso desde el principio comunicando los objetivos con claridad. Esto puede ser efectivo si ya existe un consenso en torno a la iniciativa. Sin embargo, si el cambio deseado es realmente transformador, es probable que se enfrente a una oposición feroz; la inercia puede ser una fuerza poderosa, incluso más poderosa que la esperanza o el miedo. Así que si comienza con una gran campaña de comunicación, que básicamente presente la iniciativa como un hecho consumado, es muy probable que endurezca la oposición de quienes se muestran escépticos ante el cambio. La mayoría de las transformaciones exitosas comienzan con grupos pequeños que están vagamente conectados, pero unidos por un propósito compartido. Están formados por personas que ya están entusiasmadas con la iniciativa, pero que están dispuestas a poner a prueba sus suposiciones y, más adelante, a reclutar a sus compañeros. Los líderes pueden dar voz a ese propósito compartido y ayudar a los grupos pequeños a conectarse, pero lo que hay que convencer tiene que hacerse sobre el terreno. A menos que la gente sienta que es la dueña del esfuerzo, no es probable que vaya muy lejos. Por ejemplo, cuando Wyeth Pharmaceuticals se propuso conducir un[transformación importante](https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/case-studies/wyeth-pharmaceuticals-changing-mindsets-behaviors-17000-people-one) para adoptar prácticas de fabricación optimizadas, comenzó con unos pocos grupos en unas cuantas fábricas. El esfuerzo pronto se extendió a miles de empleados en más de una docena de sitios y redujo los costes un 25%. **Identifique un cambio clave.** Cada esfuerzo de cambio comienza con algún tipo de queja: hay que reducir los costes, atender mejor a los clientes o comprometer más a los empleados, por ejemplo. Los gerentes inteligentes transforman esa queja en una «visión para el mañana» que no solo abordará la queja, sino que también hará que la organización avance y cree un futuro mejor. Sin embargo, esta visión rara vez se puede lograr de una vez. La mayoría de los problemas importantes tienen causas fundamentales interconectadas, por lo que tratar de lograr una visión ambiciosa de una vez tiene más probabilidades de convertirse en una marcha de cinco años hacia el fracaso que de lograr resultados. Por eso es crucial empezar con un cambio fundamental, que represente un objetivo claro y tangible, que involucre a múltiples partes interesadas y que allane el camino para cambios más importantes en el futuro. Esa brecha entre las aspiraciones y la realidad práctica fue el desafío al que se enfrentó Barry Libenson cuando llegó a Experian como CIO en 2015. En sus conversaciones con los clientes, quedó claro que lo que más querían de su empresa era acceder a los datos en tiempo real. Sin embargo, para lograrlo, tendría que pasar de la infraestructura tradicional de la empresa a la nube, una iniciativa que suscitó serias preocupaciones en materia de seguridad y fiabilidad. Comenzó por desarrollar[métodos para acceder a los datos en tiempo real](https://www.digitaltonto.com/2018/how-experians-digital-transformation-brought-its-business-to-an-entirely-new-level/) para uso interno, en lugar de ir directamente a las funciones orientadas al cliente. Eso requirió que su equipo contratara a muchas de las mismas partes interesadas y desarrollara muchos de los mismos procesos que habría requerido un cambio total a la nube, y le permitió mostrar algunos resultados tempranos. «Una vez que desarrollamos algunas API internas, la gente se dio cuenta de que había un enorme potencial y ganamos un poco de impulso», me dijo Libenson. Experian no solo se trasladó con éxito a la nube, sino que también lanzó su[Ascender](http://www.experian.com/consumer-information/ascend.html) plataforma basada en la nueva infraestructura, que ahora es la parte de su negocio que más rápido crece. **Establezca una red con el movimiento.** Con demasiada frecuencia asociamos cualquier cambio a gran escala con un solo líder carismático. Los movimientos por los derechos civiles de los Estados Unidos e independencia de la India siempre estarán asociados a Martin Luther King Jr. y Mohandas Gandhi, respectivamente. De la misma manera, los cambios en las principales empresas, como IBM y Alcoa, se atribuyen a sus directores ejecutivos de la época, Lou Gerstner y Paul O'Neill. La verdad es más complicada. King, por ejemplo, era solo uno de los»[los seis grandes](https://en.wikipedia.org/wiki/Big_Six_(activists))» de líderes de derechos civiles estadounidenses. Gerstner ganó aliados al reorientar la empresa en torno a los clientes. O'Neill se ganó a los sindicatos al comprometerse seriamente con la seguridad en el lugar de trabajo. Estos ejemplos muestran por qué, en su libro [_Líderes: mito y realidad_](https://www.amazon.com/Leaders-Myth-Reality-Stanley-McChrystal-ebook/dp/B07BJMFXZ5/ref=as_li_ss_tl?ie=UTF8&linkCode=sl1&tag=digitont-20&linkId=e1c75eba3a5d9eae077568ac47d812d3&language=en_US), el general Stanley McChrystal define el liderazgo efectivo como «un sistema complejo de relaciones entre líderes y seguidores, en un contexto particular, que da sentido a sus miembros». Cada cambio a gran escala requiere tanto el liderazgo en la cúspide como la ampliación y profundización de las conexiones mediante el cortejo (no la coacción) de un ecosistema de partes interesadas. Pensemos en el caso de Talia Milgrom-Elcott, cofundadora de[100 K en 10](https://100kin10.org/). Cuando se propuso iniciar un movimiento para contratar y retener a 100 000 profesores de STEM en 10 años, sabía que no faltaban grupos capaces que trabajaran para mejorar la educación. De hecho, había trabajado con muchas personas que estaban creando innumerables enfoques del tema. Pero nunca se conocieron. Así que creó una plataforma de colaboración que reúne a casi 300 organizaciones asociadas a través de conferencias, grupos de trabajo y redes. Hoy, 100Kin10 se adelanta a lo previsto para cumplir su objetivo. **Sobrevivir a la victoria.** A menudo, la parte más peligrosa de cualquier esfuerzo de transformación es cuando se cumplen los objetivos iniciales. Por eso, los líderes de transformación que tienen éxito se centran no solo en los objetivos inmediatos, sino también en el propio proceso de cambio. Si Wyeth se hubiera detenido con una reducción de costes del 25%, pronto se habría metido en problemas de nuevo. Pero como sus empleados adoptaron los métodos de fabricación ajustada, la empresa pudo seguir avanzando. De la misma manera, si Experian se hubiera satisfecho con cambiarse a una nueva infraestructura tecnológica, habría ganado poco. En algunos casos, los beneficios de una transformación exitosa pueden durar décadas. Recordando el cambio de Gerstner en IBM en la década de 1990, uno de sus principales lugartenientes, Irving Wladawsky-Berger, me dijo: «Como la transformación se centró primero en los valores y, en segundo lugar, en la tecnología, pudimos seguir adoptando esos valores a medida que la tecnología y el mercado seguían evolucionando». Tras una experiencia cercana a la muerte, la empresa sigue siendo rentable en la actualidad. _Nota del editor: En una versión anterior de este artículo se identificaba erróneamente a Barry Libenson como el CEO de Experian. Es el CIO de la empresa._