4 directores ejecutivos que están haciendo que la innovación frugal funcione

En 2004, el fabricante de automóviles francés Renault lanzó Logan, un sedán sencillo con un precio de 5000 euros (6000 dólares). Destinado inicialmente a los mercados emergentes, el coche de bajo coste se convirtió en un gran éxito en Europa occidental, donde, debido a la recesión, los consumidores preocupados por su presupuesto empezaron a buscar productos asequibles que ofrecieran una mejor relación calidad-precio. Percibiendo una oportunidad, Carlos Ghosn, CEO de la Alianza Renault-Nissan (una asociación estratégica entre Renault y Nissan), lanzó el desarrollo de una línea de productos completamente nueva de vehículos básicos con la marca Dacia.

Dacia es ahora la marca de automóviles de más rápido crecimiento en Europa occidental (incluso en el exigente mercado alemán). Los productos básicos de Renault, que se venden en su mayoría con la marca Dacia, se han convertido en la fuente de ingresos del fabricante de automóviles, ya que representan más del 40% de las ventas mundiales de la empresa automotriz en 2013, frente al 20% en 2008. Estos productos también ofrecen márgenes superiores a la media para Renault debido a una estricta política de venta minorista sin descuentos. Aún mejor, los productos Dacia son ecológicos: el 95% de los componentes de todos los Dacia son reciclables.

Con el exitoso lanzamiento del Logan y, posteriormente, de otros vehículos de la marca Dacia, Renault ha creado un segmento de vehículos completamente nuevo en la industria de la automoción que combina calidad y asequibilidad. Aunque sus rivales occidentales, como Volkswagen, planean lanzar sus propias marcas de bajo coste, Renault puede llevar años de ventaja en el arte y la ciencia de la innovación frugal.

Como describimos en nuestro próximo libro, Frugal Innovation (que publicará The Economist en asociación con Profile Books and Public Affairs), la innovación frugal es una estrategia de crecimiento disruptivo que tiene como objetivo crear un valor empresarial y social significativamente mayor y, al mismo tiempo, reducir drásticamente el uso de recursos escasos, como la energía, el capital y el tiempo. Practicada durante mucho tiempo por empresas en mercados emergentes complejos y con recursos limitados, como la India y China, las empresas occidentales pioneras están adoptando ahora la innovación frugal para abordar las necesidades de los consumidores preocupados por los costes y el medio ambiente en las economías desarrolladas.

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La innovación frugal no se trata solo de hacer más con menos, sino de hacer mejor con menos. Se trata de crear productos y servicios significativos que integren cuatro atributos principales muy valorados por los consumidores occidentales: asequibilidad, sencillez, calidad y sostenibilidad.

La innovación frugal desafía el modelo de negocio tradicional de «más por más» de las empresas occidentales, que invierten miles de millones de dólares en I+D, utilizan muchos recursos naturales para crear productos complejos y caros y cobran cada vez más a los clientes por las nuevas funciones. Pero este enfoque de la innovación de «cuanto más grande, mejor» se está agotando por dos razones clave. En primer lugar, los consumidores estadounidenses y europeos, cada vez con más restricciones presupuestarias, ya no quieren productos costosos y sobrediseñados. Y segundo, los recursos naturales como el agua, los minerales y la madera son cada vez más caros y escasos.

El exagerado modelo de innovación occidental no solo es un despilfarro y no está sincronizado con la realidad del mercado, sino que tampoco está a la altura de su promesa de lograr el progreso social y mejorar el bienestar de los ciudadanos. Un buen ejemplo es el derrochador sistema sanitario estadounidense donde los costes siguen aumentando a pesar de que los pacientes no obtienen cada vez más una buena relación calidad-precio.

Es hora de que los directores ejecutivos de las empresas occidentales emulen a Carlos Ghosn y adopten los principios de la innovación frugal para aportar más valor a los clientes (y a la sociedad en general) de forma más rápida y mejor con menos recursos. Y para hacerlo de forma eficaz, los directores ejecutivos tendrán que crear frugal organizaciones — impulsando cambios estructurales y culturales sistémicos. Los directores ejecutivos que buscan crear organizaciones frugales pueden inspirarse en otros tres directores ejecutivos con visión de futuro que están reformando audazmente el motor de innovación de su empresa con el objetivo de hacerlo mejor con menos.

Andrew Witty, director ejecutivo de GlaxoSmithKline (GSK): salvar vidas con una I+D ágil. Cuando asumió el cargo de CEO de GSK en 2008, Witty, que entonces tenía 43 años, decidió revisar la estrategia, la estructura y la cultura de I+D del gigante farmacéutico. La atención se centró en gran medida en reorganizar y poner en marcha los procesos para aumentar la agilidad y la capacidad de respuesta de la empresa ante las nuevas oportunidades. La estrategia pasó a ser desmantelar los costosos programas de I+D (lanzar un nuevo medicamento cuesta más de mil millones de dólares). En lugar de invertir todos los recursos de I+D en unos cuantos grandes proyectos de alto riesgo y alta recompensa, el objetivo era invertir —como hacen los capitalistas de riesgo— en muchos proyectos pequeños y prometedores que, eventualmente, podrían reducirse gradualmente. De esta manera, Witty esperaba convertir a GSK en «una ágil flota de destructores, en lugar de dos o tres acorazados vulnerables», reduciendo así la exposición a «torpedos repentinos», como las demandas y las medidas represivas reglamentarias. Luego, Witty pasó a renovar una estructura monolítica derribando los silos y reduciendo la burocracia. Por último, abordó la cultura de I+D de GSK, que había empezado a parecerse a la de un estado policial. En concreto, lideró una transformación que pasó de un enfoque excesivamente reglamentado a una cultura más simple que confiaba y empoderaba al personal para hacer lo correcto. Bajo el liderazgo de Witty, GSK se está convirtiendo en una empresa ágil y frugal con hora— un recurso escaso y valioso en el sector farmacéutico, en el que cada día ahorrado en el ciclo de I+D significa un día salvado en la vida de los pacientes.

John Fallon, director ejecutivo de Pearson: mejorar el aprendizaje con mayor eficacia. Retomando en 2013 desde donde lo había dejado su predecesora Marjorie Scardino, John Fallon ha centrado los esfuerzos de Pearson en renovar su modelo de negocio, pasando de vender libros a vender servicios educativos digitales. La nueva estrategia de la empresa se basa en un objetivo principal: eficacia, o mostrar resultados medibles del aprendizaje. Esta estrategia es intrínsecamente frugal: pasa de centrarse en los insumos (diseñar y ofrecer contenido, herramientas y servicios educativos) a los resultados (un impacto mensurable en los alumnos). Y esto, a su vez, obliga a Pearson a hacer más con menos, es decir, a ofrecer con mayor rapidez el mayor impacto y valor para sus alumnos y, al mismo tiempo, a maximizar el valor de sus recursos educativos. Para llevar a cabo esta estrategia, Fallon ha creado una comunidad en toda la organización con campeones regionales que incorporan la eficacia en las diversas actividades de la empresa. Por ejemplo, si un equipo estadounidense está creando un nuevo producto, el campeón regional se asegura de que el equipo tiene en cuenta las necesidades de los estudiantes en todo momento. (Esto podría hacerse asegurándose de que el curso aumentará la empleabilidad de los estudiantes). En poco más de tres años, esta comunidad, que trabaja con el equipo directivo, ha tenido un impacto significativo en la empresa, que cuenta con 40 000 empleados.

Paul Polman, director ejecutivo de Unilever: ofrecer un valor sostenible a 4 000 millones de consumidores. En 2010, el sensato CEO de Unilever presentó el Plan de Vida Sostenible, una estrategia audaz para duplicar los ingresos de la empresa hasta alcanzar los 80 000 millones de euros y reducir a la mitad su impacto ambiental de aquí a 2020. Desde 2010, la empresa ha incorporado profundamente la sostenibilidad (y la inclusión social) en todas sus actividades principales. Por ejemplo, su I+D ha creado productos de alta calidad que combinan la asequibilidad (como pequeños paquetes de detergente con solo cinco lavados que ahora se venden en España) y la sostenibilidad, como jabones que matan los gérmenes mejor y más rápido con menos agua. Su grupo de cadena de suministro está haciendo que la cadena de valor global de Unilever, compuesta por 260 fábricas y 460 almacenes en 90 países, desperdicie menos y ahorre más energía. Y sus equipos de compras y ventas se esfuerzan por mejorar los medios de vida de los 500 000 pequeños agricultores y distribuidores con los que la empresa trabaja en todo el mundo. Con todos estos esfuerzos, Unilever está creando un motor de innovación frugal que pueda atender de forma rentable a 4 000 millones de consumidores de aquí a 2020 de una manera social y medioambiental responsable.

Ghosn, Witty, Fallon y Polman son líderes ilustrados que están inculcando una cultura de innovación frugal en sus organizaciones para generar más valor empresarial y social de forma más rápida, mejor y rentable. Al aprender a hacerlo mejor con menos, estos directores ejecutivos pioneros están reescribiendo las reglas del juego (e incluso cambiando las reglas del juego por completo) en sus respectivos sectores.