4 medidas que toman los líderes transformadores

Un negocio exitoso transformaciones son poco frecuentes y la pandemia los ha hecho más necesarios y difíciles. La dificultad, especialmente para las organizaciones «tradicionales», no es sorprendente. Un cambio sustancial e irreversible en la identidad, el sistema de valores y las capacidades de una organización requiere tres acciones difíciles: desarrollar un sentido de propósito más profundo que guíe las decisiones estratégicas y dé forma a la cultura laboral, reposicionamiento la actividad principal y la creación de nuevas fuentes de crecimiento.

El aumento del comercio en línea y el trabajo remoto requieren mejoras en la infraestructura, los flujos de trabajo y las herramientas. Y el crecimiento y la diversificación de lo digital plataformas como Amazon, Alibaba y Stripe plantean importantes cuestiones estratégicas sobre dónde y cómo competir. Las difíciles condiciones económicas (la baja demanda de los consumidores en particular) desafían la viabilidad de algunos modelos de negocio.

Los empleados, los clientes y los inversores también esperan que las organizaciones desempeñen un papel más destacado a la hora de abordar otros sistémico temas, como el cambio climático y la desigualdad social, y, al mismo tiempo, obtener beneficios. Empleados, muchos de los cuales tendrán experiencia trauma, soledad, y agotamiento, espere utilizar prácticas de trabajo más inteligentes y flexibles y trabajar para líderes que sean eficaces, auténticos y compasivo.

Una transformación típica la lidera un El mascarón de proa del CEO. A menudo implica cambios estructurales importantes (adquisiciones, cesiones, asociaciones y rediseño organizacional), el despliegue generalizado de las nuevas tecnologías, un esfuerzo considerable y un cambio cultural. Estos elementos siguen desempeñando un papel fundamental, pero un contexto más complejo y sensibilizado exige que los líderes sean más sabios en lo que dicen y hacen, y hacer más de lo mismo no es suficiente. Las cuatro estrategias siguientes, basadas en nuestra experiencia colectiva en liderar las transformaciones en los últimos 25 años, ayudarán a los líderes a aumentar sus posibilidades de éxito.

Practicar nuevos modelos mentales

Liderar un cambio transformador implica ayudar a la organización trascender su posicionamiento, rendimiento y capacidades actuales. Esto requiere un pensamiento visionario, la capacidad de abordar problemas complejos (como superar la inercia organizacional) y el coraje para tomar decisiones difíciles (como cuándo cerrar o vender activos que antes se consideraban «fundamentales»). Los líderes deben pensar profundamente y gestionar sus emociones en situaciones intensas, mientras las partes interesadas esperan ver resultados.

Uno de los clientes de David describió su papel como estar «en la cima del negocio y en el negocio». Esto significa estar desapegado y ser capaz de adoptar una perspectiva más amplia mientras se sumerge en los detalles cuando es necesario. Paul Polman, el exdirector ejecutivo de Unilever, le dijo a David: «Tiene que ser capaz de tener un enorme apetito por los detalles para impulsar [ese] sentido de urgencia y hacer que ese propósito cobre vida con la narración. Entonces necesita tener un panorama más amplio… yendo unos pasos por delante de forma continua, en términos de estos cambios sistémicos».

Chris ha visto a menudo que sus clientes directores ejecutivos no pueden (o ni siquiera quieren) imaginar el futuro, incluso cuando los cambios en el sector se produjeron mucho más rápido de lo que esperaban. Compartían un defecto común: sus amplios conocimientos y experiencia les impedían practicar nuevos modelos mentales fuera de su zona de confort. Como resultado, perdieron oportunidades de creación de valor (y cientos de millones de dólares) en áreas como la energía solar, los drones, los vuelos eléctricos y la carga de vehículos eléctricos.

Para lograr este equilibrio entre una perspectiva más amplia y los detalles, practique el uso de su «abogado sabio», un término que se describe en el libro de Art Kleiner, el Dr. Jeffrey Schwartz y Josie Thomson. Esto significa adoptar una perspectiva en tercera persona de su propia experiencia: asimilar toda la información que obtiene de una persona privilegiada mientras se mantiene distante como si fuera un observador externo. También requiere fuerza de carácter, integridad y convicción; tiene que gestionar su atención para lograr objetivos más importantes y transformadores. Como señalan los autores, «La decisión de acudir al Wise Advocate con regularidad —para centrar la mente de esa manera, día tras día— es una de las decisiones habituales más importantes que puede tomar un líder exitoso».

En la práctica, esto requiere que:

• Tenga en cuenta lo que piensan las demás personas y lo que van a hacer (esto se conoce como «mentalización»). Por ejemplo, piense en las necesidades, las sensaciones y las reacciones de los clientes y los empleados.
• Regule sus impulsos y emociones, lo que requiere entrenar la parte de la «función ejecutiva» del cerebro.
• Cuide su salud personal, sus relaciones y bienestar para que esté en una buena posición para reflexionar y pensar en lugar de sentirse abrumado o distraído.
• Practica la atención plena:
  • Pregúntese qué es lo que la guía que tiene en mente le dice que haga
  • Piense en lo que piensa, siente y percibe
  • Preste atención a lo que presta atención

Estas prácticas le ayudarán a responder a las preguntas fundamentales de una transformación, como: ¿Qué es lo que viene a hacer esta organización? ¿Qué impacto podríamos tener si alcanzamos nuestro potencial? ¿Qué tenemos que dejar atrás para progresar? O, en este momento, ¿qué requiere esta oportunidad? ¿Qué tenemos que superar? ¿Qué es lo que me atrae? ¿Cuáles serán las consecuencias si seguimos este camino y si no lo hacemos?

Los líderes transformadores, tanto en la alta dirección como en los puestos críticos de la organización (por ejemplo, el director de una unidad de negocio), deben explicar claramente cómo han tomado decisiones y describir los procesos que han utilizado y cómo se sienten. Hacerlo enviará una señal positiva a los demás para que practiquen la búsqueda y el uso de su propio Wise Advocate.

Trabaje al límite de la organización

Los líderes transformadores piensan continuamente en qué deben convertirse sus organizaciones, anticipándose a la forma en que los empleados y los clientes reaccionarán y cambiarán. La proximidad es fundamental, sobre todo porque la pandemia nos ha demostrado la rapidez con la que los sentimientos y los comportamientos pueden cambiar, a menudo permanentemente. Xavier Rollet, que lideró la transformación de la Bolsa de Valores de Londres (aumentando su capitalización bursátil de 1 100 millones de dólares a 19 000 millones de dólares en ocho años), dijo: «Para mí, lo que impulsa la innovación es la proximidad… una relación muy estrecha con sus clientes, la comprensión de sus desafíos más profundos y no le van a decir cuáles son sus desafíos más profundos a menos que realmente confíen en usted y lo conozcan».

Las transformaciones las inicia y dirige a menudo, pero no siempre, el «centro»: el consejo de administración y el CEO y sus subordinados directos y funciones de apoyo. Al principio, contactan con los clientes, socios y empleados de primera línea para entender sus necesidades, frustraciones y problemas y así determinar lo que hay que abordar. Una vez que completan su diagnóstico, se retiran al centro y permanecen allí hasta que quieran volver a necesitar información. Puede que suene a caricatura, pero es un panorama muy conocido en muchas organizaciones tradicionales. No es de extrañar que sus líderes no estén al tanto y los que están en los «límites» no se sientan escuchados.

Si está en el centro, manténgase presente en esos aristas de la organización y más allá, y especialmente con los clientes actuales y potenciales. Salga «del edificio», como Steve Blank lo pondría y lo convertiría en su predeterminado.

Para recoger señales débiles del cambio:

• Haga preguntas y anime a las partes interesadas con las que interactúa solicitando psicología positiva. Esto les demuestra que está abierto a sus ideas y soluciones a los problemas.
• Establecer mecanismos para solicitar puntos de vista de forma sistemática en toda la organización, por ejemplo, mediante el crowdsourcing de ideas.
• Implemente herramientas que detecten, recopilen, analicen y visualicen esos datos para que los líderes puedan actuar en consecuencia.
• Fomentar el «auge» de las conversaciones organizacionales, como hicieron en Equinor, la empresa energética noruega, uno de los clientes de Chris desde hace mucho tiempo. Desarrollaron y mantuvieron una comunidad de profesionales de la estrategia en toda la empresa para identificar y debatir cuestiones como:“¿Qué debemos hacer con las energías renovables?» y «¿Cómo nos posicionamos para acelerar la transformación energética?» Estas discusiones se trasladaron entonces de los límites a la alta dirección. De esta manera, los principales estrategas desempeñaron un papel decisivo a la hora de dar forma a las primeras partes del viaje de transformación.

Compartir el liderazgo de manera más sistemática

Una transformación exitosa requiere aprovechar la inteligencia, la energía y la experiencia colectivas del equipo directivo y de la organización. El grado de cambio y las exigencias del esfuerzo son demasiado grandes como para dejarlos en manos de un individuo o un equipo pequeño, sobre todo teniendo en cuenta que normalmente se necesita entre de siete a 10 años para entrar en vigor.

Seleccionar quién debe liderar en qué momento es fundamental y dependerá de:

• Quién cuenta con la confianza de los grupos de interés más influyentes (por ejemplo, los trabajadores de primera línea y los sindicatos).
• Los puntos fuertes respectivos de las personas involucradas.
• La dinámica entre los individuos. ¿Ciertas personas complementan los estilos y las habilidades de las demás?

Si bien el CEO y el presidente son los responsables finales (junto con el consejo de administración) de la transformación, el CFO puede liderar la refinanciación o el director de recursos humanos puede tomar la iniciativa cuando hay problemas de los empleados que resolver. Dame Moya Greene, el CEO que dirigió la transformación de Royal Mail Group, dijo: «A veces el sindicato quiere que esté en la sala, pero muchas veces no es la persona adecuada».

A veces es aún más eficaz cuando estos esfuerzos están dirigidos por grupos de personas formales y informal líderes (los que la gente admira aunque no estén en lo más alto del organigrama). Por ejemplo, en una empresa de tecnología, un director de ventas dirigió un flujo de trabajo sobre cómo crear una cultura más inclusiva y empoderadora con el director de recursos humanos, con el apoyo de directivos muy respetados. Esta combinación envió a los empleados implicados una señal más fuerte de patrocinio e intención que si una sola persona liderara la iniciativa.

Utilice el Mapa de Transformation Starters, desarrollada por Chris, para visualizar e identificar a los principales líderes y bloqueadores de la transformación. El mapa ha ayudado con éxito a los líderes de la transformación a desbloquear o incluso acelerar el progreso de los programas de transformación a gran escala y, hoy en día, lo utilizan destacados académicos de escuelas de negocios como el MIT y Duke para formar a una nueva generación de líderes transformadores.

Haga que el empoderamiento esté a la altura de su promesa

Líderes transformadores, especialmente de organizaciones inmersas en burocracia, a menudo prometen a su pueblo «empoderamiento». Quieren animarlos a pensar, aprender, y actuar de manera diferente, encontrando nuevas formas de crear valor para los clientes activando su espíritu emprendedor. Pero a muchos les cuesta realmente liberar el control. En lugar de artesanía sus propias funciones, los empleados se ven obligados a realizar actividades repetibles en funciones fijas (incluso cuando las organizaciones progresistas como Alibaba han demostrado que muchas de estas actividades más rutinarias se pueden automatizar). Este control reduce la capacidad de los empleados para abordar problemas complejos y limita el potencial de la organización para realizar cambios estratégicos y operativos importantes en el rendimiento.

Algunas organizaciones, como Haier el fabricante chino de electrodomésticos, ha conseguido que el empoderamiento funcione basándose en altos niveles de transparencia, claridad y responsabilidad.

Para llevar eso a su propia empresa:

• Describa un propósito claro para que los empleados sepan lo que buscan.
• Establezca las expectativas de rendimiento, comportamiento y cuidado personal.
• Haga que los datos de rendimiento sean transparentes para todos.
• Dé a las personas las herramientas que necesitan para hacer su trabajo.
• Invierta en su desarrollo y mejora de habilidades — en particular, la toma de decisiones, las nuevas tecnologías y la creatividad.
• Darles una autonomía genuina para tomar decisiones.
• Escuche sus sugerencias y actúe en consecuencia.

En un entorno cambiado y posterior a la pandemia, los empleados, los clientes y los inversores tienen grandes expectativas puestas en las empresas con las que trabajan. Los líderes que quieren que sus organizaciones alcancen este momento y tengan éxito a largo plazo tienen que alejarse del status quo y cambiar su enfoque para liderar las transformaciones necesarias.