Tres formas de tomar decisiones menos sesgadas

Los prejuicios inconscientes (juicios y comportamientos hacia los demás de los que no somos conscientes) están en todas partes de nuestras vidas. Y si bien este tipo de sesgo puede parecer menos peligroso en el lugar de trabajo que en el calles de Ferguson, Missouri., o en una sala de audiencias, sigue llevando a la injusticia racial.

En marzo de 2013, un informe de la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo de los Estados Unidos identificó «los prejuicios y percepciones inconscientes sobre los afroamericanos» como uno de los siete «principales obstáculos que impiden la igualdad de oportunidades para los afroamericanos en la fuerza laboral federal».

De hecho, el simple hecho de tener un nombre que suene negro puede reducir las posibilidades de que consiga una entrevista, según un estudio realizado por investigadores del MIT y de la Universidad de Chicago. La investigación mostró que esto es cierto incluso en las empresas que buscan activamente la diversidad en la contratación. Se han identificado tendencias similares en prácticamente todos los aspectos del sistema de gestión del talento. Por ejemplo, otro estudio de la Universidad de Varsovia, descubrió que las mujeres descritas con puestos de trabajo femeninos (por ejemplo, «presidenta») son percibidas (por los hombres) como significativamente menos cálidas y ligeramente menos competentes que las mujeres con puestos de trabajo masculinos. Y los hombres dijeron que tenían menos probabilidades de contratar a estas mujeres.

En mis 30 años de consultoría e investigación, he visto cómo este sesgo inconsciente se manifiesta una y otra vez. No solo se traduce en una falta de equidad en las organizaciones, sino en malas prácticas de gestión del talento. ¿Cómo podemos contratar, retener y desarrollar a las mejores personas, independientemente de su raza, si ni siquiera conocemos las fuerzas que dominan las decisiones que tomamos?

Por desgracia, es poco probable que podamos eliminar nuestros sesgos. Estamos aprendiendo cada vez más que son una parte natural del funcionamiento humano. El psicólogo Joseph LeDoux se refiere al sesgo como nuestro «detector de peligros» humano, ya que proporciona una forma rápida de garantizar nuestra seguridad. Hacemos juicios rápidos sobre lo que es «normal» y lo que no lo es y, a menudo, esto va a nuestro favor. Por ejemplo, un buen líder puede darse cuenta de que ciertos comportamientos son cada vez más confiables a la hora de satisfacer las necesidades de los clientes y puede desarrollar un «sesgo» hacia esos enfoques. Aunque no estén en lo cierto el 100% de las veces, puede que tengan más sentido por regla general que abordar la situación de cada cliente como si nunca hubiera ocurrido antes. Por supuesto, eso no significa que un enfoque deba estar cincelado en piedra.

La buena noticia es que hay cosas que podemos hacer para mitigar el impacto negativo de los sesgos en la toma de decisiones de nuestra organización.

En primer lugar, al darnos cuenta y aceptar que todos tenemos prejuicios, podemos aprender a observarlos en nosotros mismos y ayudar a los demás que trabajan con nosotros a hacer lo mismo. Este proceso de creación de conciencia es similar al que ocurre cuando pisamos el embrague de un automóvil con transmisión estándar. El motor no deja de funcionar (el sesgo no se detiene), pero el coche ya no avanza. Cuando buscamos sesgos, es menos probable que dicten nuestras decisiones a ciegas.

En segundo lugar, tenemos que desarrollar tácticas que nos ayuden a tomar decisiones de forma más consciente. Hay tres tipos de enfoques que pueden ayudar: preparándose; estructuras y sistemas reorganizados; y nuevas formas de rendición de cuentas.

Preparando es un efecto de memoria que se crea cuando una actividad, de forma sutil y, a menudo, inconsciente, afecta a las conductas posteriores. Preparando conscientemente a la gente para que preste atención a las posibles áreas de sesgo, investigación exhaustiva y nuestra experiencia con los clientes ha demostrado que se les puede animar a ser más conscientes de sus procesos de toma de decisiones. Por ejemplo, antes de revisar los currículums, se les puede pedir a los gerentes que respondan a una serie de preguntas como:

«¿El currículum de esta persona le recuerda de alguna manera a usted?»

«¿Le recuerda a alguien que conoce? ¿Es positivo o negativo?»

«¿Hay cosas en el currículum que influyen especialmente en su impresión? ¿Son realmente relevantes para el trabajo?»

“¿Qué valoraciones ha hecho ya sobre la persona? ¿Se basan en información sólida o son simplemente sus interpretaciones?»

Se pueden establecer medidas de seguridad similares en torno a muchos aspectos de la gestión del talento: la contratación, las entrevistas, la contratación, los ascensos y las evaluaciones del desempeño. Como Daniel Kahneman, ganador del Premio Nobel dijo: «Las probabilidades de limitar las restricciones de los sesgos en un entorno grupal aumentan cuando el debate sobre ellos es generalizado».

Reorganizar estructuras y sistemas también puede ayudar a reducir el impacto de los prejuicios. La estructura crea un comportamiento en las organizaciones y, al crear coherencia en la forma en que se llevan a cabo ciertos procesos, puede fomentar un comportamiento menos sesgado. Por ejemplo, Se ha descubierto que los procesos de entrevista estructurados, en los que las preguntas son coherentes entre los candidatos, reducen el sesgo en relación con las entrevistas no estructuradas o libres. De hecho, por regla general, los procesos estructurados pueden reducir los patrones de sesgo inconsciente que se apoderan cuando las personas simplemente «confían en sus instintos» en estructuras informales como la tutoría, la gestión, el entrenamiento y la revisión del desempeño.

Por último, puede poner nuevas formas de rendición de cuentas en su lugar para que quede claro cuándo se produce un sesgo. Por ejemplo, si un gerente hace 10 evaluaciones de desempeño, cinco a hombres y cinco a mujeres, y cuatro de las cinco más altas son mujeres, como mínimo debería solicitar una investigación para determinar si puede haber un sesgo a favor de la mujer en el proceso. Puede que sea una coincidencia total, pero vale la pena comprobarlo. Puede recibir la opinión de algunos colegas que también trabajan con las personas que están siendo valoradas y comprobar si hacen la misma evaluación.

Otro lugar para fomentar la rendición de cuentas es en las métricas de diversidad. Si analiza las métricas de forma individual, podría argumentar que está alcanzando los objetivos de diversidad de representación de su empresa en cada punto del proceso. Pero si nos fijamos en el conjunto de métricas (por ejemplo, el porcentaje de personas que solicitan empleo, el porcentaje a las que se les ofrece trabajo, el porcentaje que aceptan esos trabajos y el porcentaje que tienen éxito en su trabajo después de seis meses), es mucho más probable que pueda precisar los lugares del sistema en los que se producen las averías.

El sesgo puede ser tan natural como respirar y puede que sea imposible eliminarlo de la conciencia humana. Pero si cambia su forma de pensar e invita a una investigación constante sobre la forma en que toma las decisiones, puede crear empresas en las que la diversidad de su fuerza laboral sea realmente la fortaleza que esperaba que fuera.