Tres formas de aportar flexibilidad a la elaboración de presupuestos

Cada dos años, llevamos a cabo investigación sobre la «velocidad del cambio» con nuestros clientes y la comunidad. En 2018, en una encuesta realizada a más de 2000 directivos, el 47% denunció que para sobrevivir, tenían que reinventar sus negocios cada tres años o menos. En 2020, esa cifra subió al 60% con la pandemia. Los datos de 2022 sigue llegando, pero los primeros 600 encuestados muestran que la velocidad del cambio sigue siendo increíblemente alta: el 55,8% se reinventa cada 3 años o menos y el 20,8% cambia sus planes cada 12 meses o menos, la velocidad más alta que hemos visto en la historia.

Sobrevivir —y, lo que es más importante, prosperar— en esta nueva normalidad requiere un nuevo conjunto de normas para todas las funciones e industrias. Tomemos, por ejemplo, la práctica de la fabricación «justo a tiempo». En un mundo relativamente seguro de baja volatilidad, tener un inventario bajo o incluso nulo es increíblemente eficiente: no tiene que invertir capital ni invertir en la gestión del almacenamiento. Pero dado que las cadenas de suministro actuales son poco fiables, el justo a tiempo podría ser exactamente lo que destruya su negocio.

Eso, por supuesto, se aplica a la planificación estratégica, y a varios pensadores, incluidos los autores de este artículo reciente de HBR, ya he establecido nuevos principios para la creación de estrategias en tiempos turbulentos. Pero, ¿cómo podemos llevar estos principios a la práctica, especialmente cuando un plan estratégico se convierte en cascada en la realidad diaria a través de los presupuestos y la gestión diaria? Ahora mismo, dado que muchos de nosotros estamos en medio de un proceso de planificación y presupuestación, ¿cómo nos preparamos para la volatilidad y la incertidumbre de los próximos meses?

Tres trucos respaldados por la ciencia y probados en el campo pueden marcar la diferencia para usted hoy en día:

Fije sus objetivos en rangos.

Durante décadas, la práctica habitual ha sido fijar objetivos en un formato singular y sin espacio para la interpretación: por ejemplo, un crecimiento del beneficio neto del 10%, un crecimiento del EBITDA del 7% o una cuota de mercado alcanzada del 15%. Este enfoque funcionó muy bien en un mundo predecible y de baja volatilidad. Pero en un mundo de cambios constantes, no lo hará.

¿Cuál es la alternativa?

En lugar del singular «crecimiento de los beneficios netos del 10%», mantenga un debate significativo para determinar un rango preparado para el mercado (por ejemplo, del 8 al 12% o cualquier otro rango que sugiera su análisis). O sustituya una «cuota de mercado del 15%» por un rango que dé flexibilidad a su equipo y, al mismo tiempo, le proporcione concentración y disciplina (tal vez, del 12 al 18% o del 11 al 17%).

Trabajar con una gama está respaldado por la ciencia. Steve Martin, pensador de gestión explica por qué:

«Investigadores de Universidad Estatal de Florida demostró recientemente cómo este pequeño cambio en la fijación de objetivos podría tener un impacto impresionante. En un estudio, a los miembros de un club de adelgazamiento que querían perder dos libras por semana se les asignaba uno de dos grupos: un grupo de objetivo con un solo número «perder 2 libras por semana» o un grupo de objetivos de alcance alto-bajo con un promedio de «perder de 1 a 3 libras por semana».

El impacto de fijar una meta alto-baja en la motivación continua de los miembros para perseguir su objetivo (mediante la inscripción en un programa adicional de 10 semanas) fue sorprendente. Solo la mitad de las personas a las que se les asignó una meta de pérdida de peso de un solo número se mantuvo con el objetivo a largo plazo, pero casi el 80% de las personas a las que se les asignó una meta de pérdida de peso en un rango alto-bajo sí».

Nuestro trabajo de campo confirma los datos científicos y demuestra otra ventaja del uso de rangos: resuelve la antigua guerra entre los «superiores» y los «inferiores» de la organización en torno a la fijación de objetivos. A menudo, cuando la junta apunta alto, el equipo considera que sus objetivos no son realistas y, como resultado, todas las partes abandonan el proceso de planificación insatisfechas, frustradas o, lo que es peor, completamente desmotivadas.

Pensar en sus objetivos como un rango y no como un punto singular le da la flexibilidad necesaria para adaptarse a un entorno cambiante. Es importante determinar su alcance de forma deliberada y clara, y celebrar cada vez que llegue a cualquier punto dentro del alcance definido.

Establezca límites predefinidos.

Seguro que lo ha visto antes: se ha esforzado mucho en la preparación del presupuesto de su empresa, con rondas de correcciones y un largo proceso de aprobación. Por fin se firma el presupuesto y, después, pasa a ser irrelevante en cuestión de meses, si no semanas, a medida que cambien las condiciones del mercado.

La presupuestación tradicional perjudica a la innovación y la renovación de su empresa, como descubrimos al asesorar a un gran grupo de fabricación para la creación de un fondo de riesgo corporativo. Si bien las empresas tradicionales del grupo trabajaban relativamente bien con el enfoque de planificación tradicional, las empresas emergentes del fondo de riesgo se vieron asfixiadas por la necesidad de volver a aprobar constantemente cada línea del presupuesto cada vez que se avecinaba un nuevo giro.

Los límites acudieron al rescate. Tener unas cuantas líneas en la arena claramente definidas y bien calculadas le da una forma rápida y sucia de avanzar mientras se realizan nuevos cálculos del presupuesto más complejos. Coste por unidad, coste por adquisición de clientes, número de lanzamientos de productos: se pueden utilizar muchas dimensiones diferentes para fijar límites inteligentes en tiempos de volatilidad.

Los límites también ayudan en las recesiones menos drásticas: si un solo proveedor cambia los precios a mediados de año o una nueva normativa encarece las cosas, los límites permiten a su equipo tomar decisiones bien informadas sin que se vuelva a aprobar todo el presupuesto cada vez y, por lo tanto, reducen la microgestión.

A menudo se afirma que los directivos tienen que pensar de forma innovadora, pero como muchos de los principales creativos tienen señaló, para crear algo nuevo, tenemos que empezar con una caja. Los límites y las restricciones son cruciales para nuestro pensamiento creativo, y la estrategia es el mejor lugar para aplicar su creatividad. Utilice las lecciones del pasado como guía para su debate. ¿Qué tipo de límites permitirán minimizar la necesidad de microgestión y dar claridad a su equipo? ¿Quizás algún nivel de coste? ¿Limitaciones regionales? ¿Limitaciones del segmento de clientes? ¿Qué líneas imaginarias deberían ser sus negocios? no ¿cruzar mientras ejecuta su plan estratégico?

Reduzca el ciclo presupuestario.

El proceso de presupuestación tradicional está estrechamente relacionado con la práctica de las empresas que cotizan en bolsa, por lo que muchas empresas utilizan un presupuesto anual. Eso funciona bien en un mundo relativamente estable, pero dificulta mantenerse al día con los cambios disruptivos en los precios, los tipos de cambio, las nuevas regulaciones, los nuevos avances tecnológicos y más. Por lo tanto, se necesitan intervalos más cortos entre los ajustes del plan.

Esta fue exactamente nuestra experiencia cuando trabajábamos con una gran empresa minera multinacional durante la caída de los precios de las materias primas de 2015. Como los precios de varios metales cayeron más del 50%, sus presupuestos anuales quedaron obsoletos en cuestión de días, pero el proceso tradicional de ajuste presupuestario era complejo, lento y tenía pocos matices. La empresa sabía que si cumplía con el plan presupuestario aprobado, se destruiría a sí misma, pero desconocía el alcance de los daños ni las áreas específicas (en muchas unidades de negocio y regiones) en las que los problemas eran mayores.

Pasar a un ciclo más corto (trimestral, en lugar de anual) y desarrollar una previsión continua a 18 meses se convirtió en la solución. Ahora los datos fluctuantes se incluyen en el presupuesto con más frecuencia, lo que mantiene el presupuesto más actualizado. Estas soluciones de «presupuestación justo a tiempo» se hizo popular durante la crisis económica de 2008 a 2011, pero para muchos las percibieron como una solución temporal. Hoy en día, la alta volatilidad es una característica permanente, es hora de aceptar que llegaron para quedarse.

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Tanto si opta por uno de estos tres trucos como si decide desarrollar el suyo propio, una cosa está clara. El desafío al que nos enfrentamos no consiste en intentar sobrevivir hasta que las cosas se estabilicen, sino en aprender a prosperar en un caos constante. Para ello, tenemos que reinventar la forma en que dirigimos las organizaciones, ya que las reglas para prosperar en un mundo estable son completamente diferentes de las reglas para triunfar en un mundo volátil. Crear una segmentación y un presupuesto preparados para las turbulencias es un buen punto de partida.