Tres cosas que ofrecen las reuniones virtuales y las presenciales no

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Hacer negocios en Zoom, WebEx, Teams y similares presenta muchos desafíos: la incapacidad de leer el lenguaje corporal, la fatiga por videollamadas, la reducción de la participación de miembros introvertidos del equipo, problemas técnicos, etc. Pero lo que se ha pasado por alto es que estas plataformas virtuales también dan a los directivos un conjunto extraordinario de «superpoderes»: la capacidad de hacer cosas en las reuniones que eran impensables o enormemente desafiantes en los viejos tiempos de las mesas de conferencias y los rotafolios.

Si bien la COVID-19 acabará pasando hasta el punto en que podamos volver a reunirnos en persona, será el raro equipo que vuelva a sentarse alrededor de una mesa mirando los teléfonos de la conferencia y escuchando a los participantes remotos sin compartir vídeos ni documentos, especialmente una vez que los ejecutivos entiendan, exploren y utilicen las herramientas que tienen ahora a su disposición.

Exploremos tres de esas herramientas y veamos cómo pueden funcionar en la práctica.

Mejora de las encuestas

Samantha y su equipo se enfrentan a una difícil decisión durante su reunión semanal de personal de Zoom: aplicar un recorte salarial general del 20% de aquí a fin de año. Casi todo el mundo parece cómodo con la idea de que esto es difícil pero necesario, pero Kathy plantea algunas preocupaciones. Su equipo se siente mal pagado, un tema recurrente cada vez que se habla de la compensación. Tras una breve conversación sobre la necesidad inmediata de reducir los costes, Samantha está lista para cerrar la conversación.

En persona, Samantha podría decir: «Entonces, ¿qué piensan los demás? ¿Estamos de acuerdo con el recorte salarial del 20% o no?» y luego mire alrededor de la mesa en busca de señales visuales sutiles de que otros miembros del equipo también están indecisos (girar la cabeza, dar un golpecito con el dedo, con los ojos puestos en el techo) y llamarlos. En una reunión virtual, solo puede escanear las imágenes del tamaño de un sello postal de los miembros de su equipo y preguntarse qué piensa la gente.

Otra opción es votar. Esto funciona tan eficazmente en persona como de forma virtual. Pero digamos que Samantha hace la encuesta en Internet y el resultado es un «no» (Kathy) y nueve votos a favor. Eso no la lleva más lejos de lo que lo haría preguntar al grupo.

Hay una solución mejor que la que permiten las reuniones en línea. ¿Y si, tras escuchar las preocupaciones de Kathy, Samantha hace otro tipo de encuesta y pregunta rápidamente a su equipo: En una escala del 1 al 5 (1 = no, 3 = tal vez, 5 = sí), deberíamos imponer un recorte salarial general del 20%?

Un ejecutivo (probablemente Kathy) responde con un 2, mientras que seis seleccionan un 5 y tres seleccionan un 4.

Llamamos a los ejecutivos que seleccionaron 4 «Sí, peros». Están de acuerdo, pero tienen algunas reservas. Al compartir los resultados con su equipo, Samantha dice: «Parece que tenemos algunas dudas al respecto. ¿Por qué los 4?» Ahora las personas, aparte de Kathy, se sienten reforzadas en su capacidad de expresar sus preocupaciones. El CFO señala que han hablado de financiar una bolsa de bonos para los técnicos de servicio que trabajan en las instalaciones de los clientes, lo que crearía una excepción a los recortes «generalizados». Es un punto justo, que lleva a Samantha a darse cuenta de que tal vez el equipo de Kathy también podría recibir un trato diferente.

Por supuesto, Samantha podría haber utilizado este tipo de encuestas antes de que su equipo pasara de las reuniones presenciales a las virtuales, pero los directivos rara vez lo hacían antes de la crisis actual. Ahora se implementa fácil y rápidamente y permite a la gente votar de forma anónima o pública. Las encuestas permiten a las personas ver que no son las únicas preocupadas.

Reestructuró «fuera de las instalaciones»

Brian, un ejecutivo de un fabricante mundial de 3000 millones de dólares, describió recientemente las reuniones anuales de liderazgo de su organización: «Empezamos nuestro nuevo año fiscal cada noviembre. El CEO y sus nueve subordinados directos dirigen una serie de sedes regionales de dos días, con aproximadamente 90 altos líderes locales que asisten a cada una. Revisamos los planes, discutimos las estrategias, hablamos sobre nuevos productos e iniciativas clave, realizamos algunos cursos de formación de liderazgo y hacemos mucho trabajo de equipo informal. Estas cuatro reuniones de dos días en cuatro ciudades durante cuatro semanas consecutivas (São Paulo, Shanghái, Múnich y Las Vegas) son las más importantes del año. ¿Cómo las convertimos en cuatro reuniones virtuales de dos días?»

La respuesta: usted no. Pasar varios días fuera de las instalaciones se convirtió en la norma porque cuando se reúne en persona, no es posible que todos lleguen en avión, se registren en un hotel, celebren una sesión de medio día y se vayan a casa. Incluso cuando los eventos duraban mucho, las empresas a veces limitaban la asistencia o organizaban reuniones regionales para reducir el tiempo que los ejecutivos pasaban fuera de sus mercados locales.

Pero el pasaje aéreo, el tiempo de viaje y los gastos de hotel no son factores en un mundo virtual. Entonces, ¿por qué no cambia el formato externo? Puede programar cuatro sesiones centradas de medio día para dos o tres semanas. Podría reunirse no solo por región sino también por función, nivel, tema o hemisferio (suponiendo que una reunión mundial pudiera verse obstaculizada por diferencias de huso horario).

Podría descomponer toda la estructura de la reunión y volver a montarla de formas completamente nuevas, como bloques de Lego. Quizás este noviembre un ingeniero de seguridad de Malasia —que no habría asistido a las reuniones presenciales— podría participar en una sesión regional de medio día de Asia y el Pacífico, una sesión de operaciones de medio día, una sesión de medio día sobre seguridad y una sesión de medio día para todos los asistentes, todo desde el portátil de su casa.

Mejor lluvia de ideas

Andrew, el CEO de un fabricante de 500 millones de dólares, necesitaba dar un giro. Las fuentes de ingresos más importantes y fiables de su empresa se agotaron repentinamente como resultado de la crisis de la COVID-19, y no parecía que fueran a volver a fluir pronto. Pensaba que se necesitaban cambios importantes de enfoque. Su equipo tendría que vender una combinación diferente de productos a diferentes clientes solo para sobrevivir al año y tendría que actuar con rapidez para captar cualquier gasto limitado que se estuviera produciendo antes de que la competencia lo hiciera.

Andrew organizó una videoconferencia con sus 12 subordinados directos y les pidió ayuda para identificar las oportunidades. Con solo pulsar un botón, los ejecutivos se encontraron en una de las tres salas de reuniones virtuales. A cada grupo se le encomendó la tarea de destacar cinco necesidades apremiantes del mercado que la empresa podría estar en condiciones de satisfacer. Andrew había asignado a las personas con cuidado y había nombrado a los líderes para cada sala; por ejemplo, puso a los tres líderes más obstinados y extrovertidos con el facilitador más contundente y dejó informes más reservados entre sí. Cada equipo tenía una pizarra virtual para captar ideas. Andrew pasó de una sala virtual a otra y dedicó unos minutos a escuchar y comentar antes de ofrecer algunos breves puntos de entrenamiento y seguir adelante. Después de 30 minutos, los asistentes fueron trasladados de vuelta a la sesión principal.

Mientras el portavoz de cada grupo leía las cinco principales oportunidades potenciales del grupo, se capturaba una lista maestra de necesidades de los clientes en directo y aparecía en la pantalla de todos. Una breve sesión de preguntas y respuestas garantizó que las ideas se entendieran. Se consolidaron otros similares. Algunas eran refinadas.

Una hora después de empezar la reunión, Andrew tenía ante sí una lista bastante buena: nueve áreas de crecimiento potencialmente prometedoras, cuatro de las cuales nunca se le habían ocurrido. Compartió su pantalla, mostrando una matriz de cajas de tres por tres, y pidió a los miembros del equipo que utilizaran la función de anotación para poner las iniciales de la casilla en la que pensaban que debía figurar cada idea nueva. Para la primera idea, todos cayeron en una de las dos cajas, como se muestra a continuación.

Andrew llamó a algunas personas para que les explicaran sus ubicaciones y, tras una conversación rápida, el grupo estuvo de acuerdo en que la idea era «media-alta», algo que podían hacer bien, pero por lo que la disposición de los clientes a pagar parecía difícil.

Andrew leyó entonces la segunda idea y preguntó: «En relación con la primera, ¿dónde debería colocarse esta idea?» Los miembros del equipo volvieron a votar. Repitieron el ejercicio siete veces y dedicaron de cinco a 10 minutos a cada idea. Si los miembros del equipo tenían puntos de vista diferentes, Andrew les pedía que argumentaran sus preferencias antes de determinar una posición consensuada. El resultado fue el siguiente gráfico:

Tras una sesión de 30 minutos, un período de presentación de informes de 30 minutos para refinar y consolidar las ideas y 75 minutos de debate, Andrew y su equipo identificaron las tres mejores oportunidades a las que aspirar.

¿Podría Andrew haber organizado la misma sesión de lluvia de ideas en persona? Por supuesto. Pero habría sido mucho menos eficiente. Llevar a los miembros del equipo a y desde las áreas de trabajo puede llevar 10 o 15 minutos, y las discusiones pueden durar fácilmente durante un día entero sin llegar a una conclusión clara. Tres herramientas de reuniones virtuales (la pizarra blanca, las salas de reuniones y la función de anotación) se combinaron para dar a Andrew más control, velocidad, estructura y claridad de los que podría haber tenido sentado con su grupo alrededor de una mesa de conferencias.

Estos son solo algunos ejemplos de los superpoderes que permiten las reuniones virtuales, independientemente del software que utilice su empresa. No es en absoluto una lista exhaustiva. De hecho, los ejecutivos con los que hablamos descubren nuevas técnicas, capacidades y formas de implementar las herramientas todos los días, en un esfuerzo continuo por hacer que las interacciones de su equipo en línea sean más eficaces.

Aceptar que algunos aspectos del trabajo son más difíciles que antes, si no imposibles. Pero piense en todas las cosas nuevas que puede hacer ahora y en lo que puede hacer mejor, más rápido y con un coste menor que antes. Abraza y explora el nuevo mundo en el que nos encontramos. En nuestra opinión, nos quedaremos aquí mucho después de que la COVID-19 desaparezca.