3 técnicas populares de fijación de objetivos que los gerentes deben evitar

Resumen.

En 2002, los profesores Edwin A. Locke y Gary P. Latham publicaron un resumen de sus 25 años de investigación sobre el establecimiento de objetivos, que podría haber sido la última palabra en cómo crear metas. Pero muchas organizaciones no siguen los consejos de Locke y Latham. De hecho, existen tres técnicas comunes en las organizaciones actuales que van directamente en contra de sus hallazgos: objetivos SMART, objetivos en cascada y ponderaciones porcentuales que indican la importancia relativa de los objetivos. El método SMART (específico, medible, alcanzable, realista y con plazos limitados) anima a las personas a establecer objetivos bajos en lugar de objetivos exigentes que generen los mayores niveles de esfuerzo y rendimiento. Los objetivos en cascada comienzan cuando el presidente establece sus objetivos, luego el vicepresidente, luego los directores, etc., y cada nivel apoya el anterior. En la práctica, nadie puede comenzar el proceso de establecimiento de metas hasta que su jefe haya creado sus propias metas, por lo que el proceso se prolonga interminablemente. Asignar ponderaciones porcentuales a los objetivos para indicar su importancia relativa es contraproducente porque es imposible identificar con precisión la importancia relativa de los objetivos con un nivel de granularidad del 5%. Este método también da como resultado un enfoque demasiado matemático de las evaluaciones del desempeño.

En 2002, los profesores Edwin A. Locke y Gary P. Latham, dos de los investigadores académicos más conocidos sobre fijación de objetivos, escribieron un artículo en Psicólogo estadounidense resumiendo sus 35 años de investigación. Entre sus hallazgos:

• Establecer objetivos específicos y difíciles de forma consistente conduce a un mayor rendimiento que simplemente instar a las personas a dar lo mejor de sí mismos.
• Los objetivos altos generan más esfuerzo que los objetivos bajos, y los objetivos más altos o más difíciles producen los mayores niveles de esfuerzo y rendimiento.
• Los plazos ajustados conducen a un ritmo de trabajo más rápido que los plazos flexibles.
• Hacer un compromiso público con un objetivo mejora el compromiso personal.
• Si el objetivo se establece de mutuo acuerdo o solo por el jefe no significa una gran diferencia en el logro de la meta.

Así que el argumento a favor del establecimiento de objetivos estratégicos parecía estar resuelto. Establece objetivos específicos y difíciles con plazos ajustados. No se preocupe demasiado por si el objetivo es fijado conjuntamente por el individuo y el gerente juntos, o si el jefe simplemente le entrega al subordinado la lista de objetivos que espera que el subordinado logre junto con una fecha de vencimiento difícil. Haz que todos sepan cuáles son tus objetivos. El resultado predecible: mayor esfuerzo, mayor persistencia y mejor rendimiento.

Pero muchas organizaciones no siguen los consejos de Locke y Latham. De hecho, hay tres técnicas comunes en las organizaciones actuales que van directamente en contra de sus hallazgos: objetivos SMART, objetivos en cascada y uso de ponderaciones porcentuales para indicar la importancia relativa de los objetivos.

Objetivos SMART

A estas alturas, todos los que trabajan para una organización deben estar familiarizados con lo banal Siglas SMART para establecer objetivos. Los objetivos deben ser específicos, medibles, alcanzables, realistas y con plazos limitados. Existen muchas variaciones de redacción, pero la esencia es siempre la misma.

El obsoleto acrónimo SMART puede ser un obstáculo importante para el éxito del establecimiento de objetivos y, con demasiada frecuencia, es el único apoyo que se ofrece a quienes se encargan de establecer objetivos. Si bien la prueba SMART puede ser un mecanismo menor útil para asegurarse de que una declaración de objetivos se ha redactado correctamente (del mismo modo que un corrector ortográfico es un mecanismo útil para marcar cualquier palabra mal escrita en un documento), no ayuda a determinar si el objetivo en sí es una buena idea. En otras palabras, un objetivo puede ser INTELIGENTE sin ser prudente.

Peor aún, la técnica SMART anima a las personas a establecer objetivos bajos. Nadie va a establecer metas que no parezcan alcanzables o realistas, pero los subordinados más débiles de un gerente pueden desvanecerse en la A y la R en el acrónimo como justificación para establecer metas en el nivel de desafío de disparar pez en un barril. Es el establecimiento de metas altas (duras, exigentes, de estiramiento) lo que genera los mayores niveles de esfuerzo y rendimiento.

Consejo: En lugar de usar el acrónimo como una forma de determinar qué objetivos son sabios o que vale la pena perseguir, úsalo solo como prueba para comprobar si los objetivos están bien establecidos.

Objetivos en cascada

Con frecuencia se aconseja a los fijadores de objetivos que los objetivos deben caer en cascada desde la parte superior de la organización. La presidenta comienza estableciendo sus metas. Los vicepresidentes establecen sus metas para apoyar el logro de los objetivos del presidente. Luego, los directores determinan sus objetivos en función de los que se han fijado los vicepresidentes, seguidos a su vez por los gerentes, luego por los supervisores y, finalmente, por los que se encuentran en la parte inferior de la cadena alimentaria de la organización.

Ciertamente, nadie debería establecer metas que frusten las establecidas por personas de mayor nivel en la organización. Pero si el concepto de metas en cascada se aplica con demasiada rigidez en toda la organización, el resultado práctico es que nadie puede comenzar el proceso de establecimiento de metas hasta que el jefe de esa persona haya terminado sus objetivos. El proceso se prolonga interminablemente; todo el mundo culpa al tipo un paso por encima de ralentizar el proceso.

Un riesgo adicional es que los objetivos importantes que son específicos del trabajo único de una persona pueden omitirse si no existe un vínculo obvio con el objetivo de un superior.

Consejo: Libere el proceso de establecimiento de objetivos de cualquier requisito rígido de que los objetivos individuales deben estar estrechamente vinculados a los objetivos del supervisor y limitarse únicamente a las áreas en las que el supervisor o el equipo ejecutivo han establecido sus objetivos. Las metas establecidas por el supervisor inmediato representan una importante fuente de datos sobre dónde una persona puede establecer lógicamente sus propias metas para su propio trabajo. Sin embargo, nunca deben limitar el establecimiento de objetivos de un individuo.

Uso de pesos porcentuales

Ciertamente algunos objetivos son más importantes que otros, pero asignar ponderaciones porcentuales a los objetivos para indicar su importancia relativa es contraproducente.

He aquí por qué. Es imposible identificar con precisión la importancia relativa de los objetivos, por ejemplo, con un nivel de granularidad del 5%. ¿Debe evaluarse que un objetivo en particular refleja el 20% del peso total de todos los objetivos, o debe ser del 25%? ¿Y de qué otro objetivo debería tomarse el 5% adicional? Este argumento no es productivo.

El uso de porcentajes para indicar la importancia del objetivo crea un problema aún mayor en el momento de la evaluación. Si a cada objetivo se le asigna una ponderación porcentual, es probable que los evaluadores realicen evaluaciones de desempeño como si estuvieran resolviendo un problema aritmético. Con una ponderación porcentual para cada objetivo y una escala de calificación de 5 niveles, los evaluadores se ven tentados (o incluso instruidos) de multiplicar el peso porcentual de la meta por la puntuación numérica que han asignado a ese objetivo y así determinar la calificación de la evaluación. Haga esto para todos los objetivos, calcule una puntuación media y se determinará la calificación final de la evaluación del desempeño (hasta uno o dos decimales). Este enfoque puede ser matemáticamente preciso, pero no tiene sentido. La evaluación del desempeño no es una cuestión de cálculo matemático. Es una cuestión de buen juicio gerencial.

Consejo: No asignes ponderaciones porcentuales a los objetivos. En su lugar, indique Alto, Medio y Bajo o enumere los objetivos en el orden aproximado de su importancia para indicar el grado relativo de importancia de cada objetivo en comparación con los demás.

Es fácil pensar que hay una técnica que hará que el establecimiento de objetivos sea fácil o sencillo, pero no lo hay, sin embargo, como ha demostrado la investigación de Latham y Locke, los beneficios de invertir tiempo y pensamiento en el establecimiento de objetivos son sustanciales. Evite limitarse ciegamente por la prueba SMART, tenga cuidado con los objetivos en cascada y evite las ponderaciones porcentuales. Establecerás mejores metas.

— Escrito por Dick Grote