3 obstáculos para la globalización de una plataforma digital

Resumen Pero en lo que respecta a la expansión internacional, las investigaciones sugieren que los efectos de red son insuficientes para replicar la rápida penetración en el mercado a la que estas empresas están acostumbradas en casa. Específicamente, hay tres áreas críticas que las empresas de plataformas deben tener en cuenta a la hora de perseguir el crecimiento internacional: la estrategia de adquisición de usuarios, la estructura organizativa y el entorno empresarial. A través de una serie de estudios cuantitativos y cualitativos, los autores identificaron los obstáculos comunes a los que se enfrentan las plataformas digitales en cada una de estas tres áreas, así como las estrategias que pueden ser eficaces para abordar esos desafíos al intentar entrar en un mercado extranjero.

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A medida que avanza la tecnología, cada vez es más fácil llegar a clientes de todo el mundo. Esta facilidad de acceso puede hacer que la ampliación parezca fácil; al fin y al cabo, los mercados virtuales no tienen fronteras por naturaleza, por lo que puede resultar tentador para estas empresas ver el mundo entero como su mercado objetivo desde el principio. Sin embargo, en realidad, quedan desafíos distintos cuando se trata de expandir un negocio de plataformas más allá de su base de operaciones. Realizamos una serie de cuantitativo y cualitativo estudios para explorar estos desafíos, incluidos análisis de datos de aplicaciones móviles de tiendas de aplicaciones de más de 50 países, declaraciones reglamentarias y registros de inversiones, así como más de 100 horas de entrevistas con ejecutivos de empresas de plataformas como Xiaomi, Dropbox y ByteDance. A través de esta investigación, identificamos tres áreas críticas que las empresas de plataformas deben tener en cuenta a la hora de perseguir el crecimiento internacional: estrategia de adquisición de usuarios, estructura organizativa y entorno empresarial.

Estrategia de adquisición de usuarios

Específicamente, encontramos varios errores comunes que pueden dificultar la capacidad de las plataformas para atraer clientes locales. En primer lugar, aunque muchas plataformas se basan en gran medida en algoritmos diseñados para automatizar la adquisición de usuarios, este no es un problema que pueda resolver solo con la IA. Estos algoritmos de IA pueden ayudar a las plataformas a dirigir el contenido a los usuarios de sus países de origen, pero las medidas más tradicionales, como la investigación de mercado o los experimentos en línea, suelen ser fundamentales a la hora de entrar en nuevos mercados para los que las plataformas probablemente tengan datos menos relevantes. Por ejemplo, aunque la filial de Alibaba, Lazada, tenía acceso a recomendaciones de búsqueda avanzadas impulsadas por IA, fue superada en muchos mercados mundiales por los mucho más pequeñosTienda, que se basaba más en los conocimientos de la dirección local que en soluciones tecnológicas importadas. Del mismo modo, aunque plataformas como TikTok y Twitch son conocidas por su potente segmentación de contenido algorítmico, han atraído a usuarios de todo el mundo complementando estos sistemas con inversiones en obtener contenido localizado como música, noticias, recetas, chistes, consejos de fitness y consejos médicos que es específico para las necesidades e intereses únicos de los diferentes segmentos de clientes. Además, las empresas de plataformas deben dar prioridad a la adquisición no solo de los usuarios finales, sino también de los creadores de contenido, los streamers y los vendedores (o «complementarios») que poblarán sus plataformas. Si bien las plataformas maduras atraen a los complementadores con facilidad, es posible que las nuevas plataformas tengan que invertir recursos sustanciales en la contratación de estos socios. YouTube, por ejemplo, ha tenido bastante éxito en atraer de forma orgánica tanto a usuarios como a complementadores de todos los países, mientras que TikTok ha sembrado su plataforma con creadores de contenido de pago en muchos mercados internacionales. Otras plataformas, como Choque, comenzó pagando a todos sus complementarios. Es posible que las plataformas también quieran considerar ofrecer un apoyo sustancial a sus complementadores a cambio de contenido exclusivo en las principales categorías de mercado de su país, ya que estas alianzas pueden ayudar a crear un posicionamiento en el mercado distinto que es esencial para atraer y retener a los usuarios. Por último, muchas empresas de plataformas intentan liderar expansiones globales con equipos de liderazgo homogéneos reclutados en sus países de origen. Estos líderes suelen tener un conocimiento limitado de los mercados extranjeros, obstaculizante esfuerzos de crecimiento internacional. Como el batalla entre las demostraciones de Lazada y Shopee, es fundamental capacitar a los gestores locales que estén mejor equipados para comprender y adaptarse a las necesidades específicas del país. Por ejemplo, los gerentes locales de Shopee implementaron tácticas como introducir experiencias de compra «gamificadas» que atrajeron a ciertas bases de clientes, diseñar campañas en torno a las vacaciones como Eid y asociarse con celebridades populares locales como BlackPink. De hecho, incluso las plataformas puramente digitales como Dropbox y Salesforce (que no necesitan ninguna infraestructura física en sus mercados internacionales) han empezado a establecer oficinas en todo el mundo, y a capacitar al talento local para que dirija esas oficinas, para ayudarlos a mantenerse al día de la evolución de los clientes locales. necesidades.

Estructura organizacional

Dado que gran parte del valor de una plataforma lo crean sus complementadores, muchas de estas empresas son capaces de crecer muy rápido manteniendo un estructura organizativa plana. Pero a medida que los negocios de plataformas se expanden en varios países, estas estructuras planas pueden resultar insuficientes para gestionar la idiosincrasia de cada mercado. Para abordar las demandas locales diversas y que cambian rápidamente, las empresas pueden introducir diferentes funcionalidades, diferentes interfaces e incluso plataformas completamente separadas para diferentes mercados (en algunos casos, esto puede ser a través del desarrollo interno, mientras que en otros, una empresa puede adquirir un competidor local). Por ejemplo, la plataforma holandesa de comida a domicilio Just Eat Takeaway opera diferentes plataformas con características y marcas únicas en diferentes mercados internacionales, incluidos Grubhub, SkipTheDishes, Just Eat y otros. Del mismo modo, ByteDance mantiene a Douyin y TikTok totalmente separados, con equipos de gestión independientes para cada marca. Coordinar una cartera de plataformas tan dinámica con numerosas partes interesadas de muchos países diferentes normalmente requiere una estructura organizativa mucho más sofisticada de lo necesario para gestionar un negocio de mercado único. Para sortear esta complejidad y anticiparse a los rivales locales, evitando al mismo tiempo una competencia interna destructiva y la duplicación del trabajo, algunas empresas de plataformas han empezado a adoptar una estructura modular. Se refiere a una arquitectura que centraliza los componentes comunes del producto (por ejemplo, recomendaciones de búsqueda, sistemas de pago, algoritmos,.) y las capacidades operativas (por ejemplo, adquisición de usuarios, marketing, monetización, información de los clientes,.) en unidades especializadas, lo que permite a los equipos globales personalizar y ampliar estas funcionalidades para sus necesidades específicas. De Alibaba» plataforma media» el concepto ejemplifica este enfoque. Inicialmente, Alibaba seguía una estructura organizativa tradicional de dos niveles, en la que los equipos individuales trataban directamente con los usuarios y desarrollaban capacidades operativas por sí mismos, mientras que la sede asignaba recursos y apoyo a cada equipo. Pero a medida que la empresa comenzó a desarrollar diferentes versiones de su plataforma para satisfacer las necesidades de los usuarios de varios países, introdujo un tercer nivel: la plataforma media. Esta plataforma intermedia gestiona un repertorio de componentes y capacidades comunes, lo que garantiza que los equipos de la empresa puedan acceder a los componentes que necesitan y, al mismo tiempo, conservar la flexibilidad para adaptar estos recursos compartidos a fin de satisfacer las diversas necesidades de los clientes. Por ejemplo, en los mercados en los que el pago digital no es popular, los equipos de producto pueden utilizar la infraestructura de pago existente disponible en la plataforma media, pero personalizarla para que «pago contra reembolso» sea la opción predeterminada. ByteDance ha adoptado un arquitectura similar, en la que su «plataforma de servicios compartidos» permite a los equipos y unidades de negocio globales compartir información, recursos operativos y activos clave, sin afectar su flexibilidad.

Entorno empresarial

Sin la necesidad de una infraestructura física costosa, las empresas digitales suelen poder entrar en los mercados extranjeros mucho más rápido que las empresas tradicionales. Sin embargo, esto puede ser tanto una bendición como una maldición. Un lanzamiento tan rápido puede significar que estas empresas terminen eludiendo las regulaciones locales y evadiendo el escrutinio de las partes interesadas locales (ya sea intencionalmente o de otra manera), alterando las industrias establecidas y provocando el rechazo de los reguladores, los titulares y otras partes interesadas. Como las luchas de Uber en Europa y partes de Asia ilustre, el éxito comercial es difícil de mantener cuando las partes interesadas locales no lo apoyan. Desde las preocupaciones sobre la protección de los datos y los consumidores hasta las cuestiones geopolíticas, las políticas fiscales y la anticuada competencia, hay varias formas en las que una plataforma puede encontrar un entorno empresarial extranjero poco amigable, especialmente si ha adoptado un enfoque de expansión de «pedir perdón, no permiso». Algunos de estos obstáculos pueden adoptar la forma de lo que llamamos desafíos de «legitimidad dura»: es decir, leyes y reglamentos que limitan directamente el acceso de las empresas al mercado o hacen que sus modelos de negocio existentes sean insostenibles, neutralizando cualquier ventaja que actúe primero. Por ejemplo, las restricciones legales a los alquileres a corto plazo han limitado sustancialmente el crecimiento de Airbnb en algunas ciudades e incluso han bloqueado por completo el acceso a otras. En otros casos, las plataformas pueden enfrentarse a desafíos de «legitimidad flexible»: si bien no son una amenaza legal inmediata, las preocupaciones relativas a la protección de la privacidad, los derechos de los trabajadores, los impactos ambientales y sociales,., pueden socavar el atractivo de una plataforma, empujar a los usuarios a desertar a plataformas rivales y aumentar la probabilidad de acción normativa en el futuro. Para abordar estos riesgos, las plataformas deben empezar por comprender las preocupaciones locales. Si bien el típico libro de jugadaspara la expansión de la plataforma digital generalmente se centra en priorizar la excelencia tecnológica, garantizar la ventaja de ser el primero en actuar y adquirir usuarios de forma agresiva, este enfoque puede resultar contraproducente a la hora de navegar por un panorama internacional complejo. Cuando se expandan a nivel mundial, las empresas de plataformas deberían considerar pedir prestados algunos trucos de multinacionales convencionales, como contratar personal local bien informado, entablar relaciones con los responsables de la toma de decisiones, prestar servicios públicos, aumentar el valor añadido local y formar alianzas con actores locales de todos los sectores. Por ejemplo, la plataforma de transporte de Singapur Grab empleó una combinación de estas estrategias para impulsar una mayor aceptación (y, eventualmente, la legalización formal) de su modelo de negocio en Tailandia. Además de presionar a los legisladores antes de las elecciones generales, la empresa hizo hincapié públicamente en su papel de proporcionar servicios de transporte muy necesarios en las ciudades más pequeñas, contribuir con ingresos fiscales a las arcas del gobierno y crear empleos para los conductores. Grab también amplió su oferta de servicios para añadir más valor a los usuarios locales y formó asociaciones beneficiosas para todos con firmas bancarias y de seguros locales. Estas estrategias tenían dos ventajas: aumentaron el atractivo de la plataforma en el mercado y ayudaron a la empresa a crear una red de seguidores y portavoces locales con un gran interés en proteger las operaciones continuas de la plataforma.

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Sin duda, los efectos de red siempre serán un factor clave para la globalización de las empresas de plataformas, pero nuestra investigación sugiere que no son suficientes para garantizar automáticamente el crecimiento más allá de la base de operaciones de la empresa. Para aprovechar los beneficios de un modelo de negocio de plataforma digital en un entorno global y evitar que la competencia local las supere, las empresas deben adaptar sus estrategias de adquisición de usuarios, crear apoyos organizativos eficaces y adoptar un enfoque inteligente para navegar por los entornos empresariales locales. por Liang Chen, Sali Li, Noman Shaheer, y Max Stallkamp