Tres mitos que acaban con la planificación estratégica

En su forma más simple, el pensamiento estratégico consiste en decidir en qué oportunidades centrar el tiempo, las personas y el dinero, y en qué oportunidades morir de hambre. Napoleón Bonaparte, uno de los mejores pensadores estratégicos de la historia, lo resumió así: «Para concentrar una fuerza superior en un lugar, hay que hacer economía de fuerza en otros lugares». Si los emperadores franceses muertos y despóticos no son realmente su estilo, Michael Porter lo dijo así: «La esencia de la estrategia es elegir lo que no se debe hacer».

En el nivel más alto, esto normalmente significa decidir vender una empresa para comprar otra. Más a menudo, simplemente significa decidir dejar algunas iniciativas en un segundo plano para concentrar la mayor parte de sus recursos en un área clave única.

Suena bastante simple. Sin embargo, tres mitos generalizados siguen haciendo que el pensamiento estratégico sea un conjunto de habilidades esquivo en las organizaciones actuales.

Mito 1: La productividad es el objetivo.

La productividad consiste en hacer las cosas. El pensamiento estratégico consiste en hacer bien las cosas correctas. El corolario de esa verdad es que la estrategia requiere dejar algunas cosas sin hacer, lo que provoca un potente cóctel de emociones desagradables. Cuando deja proyectos sin hacer o solo a medias, debe sacrificar la sensación de confianza y control que se obtiene al perseguir un objetivo concreto ( PDF). Tendrá que luchar contra el fenómeno psicológico universal de la aversión a las pérdidas que se produce al despedirse de un proyecto preciado en el que ya ha invertido montones de tiempo y dinero. También tendrá que lidiar con el dolor social y los sentimientos de rechazo que se producen al decir a algunas personas de su equipo que su gran idea o toda su área funcional ha sido degradada en favor de otra cosa más valiosa.

Ante todo eso desagradable, es tentador seguir esforzándose por lograr la productividad. Después de todo, ¿qué tiene de malo ser productivo?

El problema es que la productividad es independiente de la estrategia. Producir volumen no es lo mismo que perseguir la excelencia. Sin una estrategia, la productividad no tiene sentido. Como dijo Peter Drucker: «No hay nada tan inútil como hacer de manera eficiente lo que no se debe hacer en absoluto». Así que el siguiente desafío es averiguar qué cosas son las correctas.

Mito 2: La tarea del líder es identificar lo que es «importante».

He aquí un ejercicio rápido: haga una lista de todos los proyectos e iniciativas en los que su equipo está trabajando ahora mismo. Cuando termine la lista, trace una línea entre todas las cosas que no son importantes.

Si es como el 99% de los equipos, no se tachará ningún proyecto de su lista. Esto se debe a que cada proyecto en el que trabaja su equipo es «importante» para alguien en algún lugar de alguna manera. Todos «añaden valor» de alguna manera vaga. Por eso es inútil debatir sobre lo que es importante. Los pensadores estratégicos deben decidir dónde centrarse, no solo qué es «importante». Los líderes estratégicos deben presentar conscientemente algunos proyectos «importantes» o ignorar algunas oportunidades «importantes».

Mientras los equipos productivos registran horas extras para eliminar un proyecto importante tras otro por orden de llegada, los equipos estratégicos deciden qué proyectos contribuirán más a la estrategia declarada de la organización y dejan en suspenso el resto de los proyectos «importantes».

Mito 3: El pensamiento estratégico consiste únicamente en pensar.

El liderazgo estratégico no es un problema matemático ni un experimento mental. En última instancia, las ideas estratégicas deben llevar a la acción estratégica. Los análisis exhaustivos de costo/beneficio repletos de previsiones fascinantes, tendencias lineales tentadoras y hojas de cálculo de 63 pestañas lo suficientemente hermosas como para hacer llorar de alegría a un MBA recién acuñado son absolutamente inútiles sin una decisión práctica. A pesar de la incertidumbre, la complejidad y la posibilidad siempre presente de fracaso, un líder estratégico tendrá que dar un paso adelante y tomar la decisión sobre lo que el equipo se centrará y NO.

Al inclinar su gorra de bicornio ante esta verdad, Napoleón dijo una vez: «No hay nada más difícil y, por lo tanto, más precioso que poder decidir». Quizás esa también sea la razón por la que esta preciosa habilidad de decidir es la característica que define a quienes se considera dignos de ocupar los puestos de liderazgo más altos.