3 mitos de la negociación siguen perjudicando las carreras de las mujeres

por Kathryn Valentine y Hannah Riley Bowles

Estamos en un momento sin precedentes para las negociaciones con los empleados. La pandemia aceleró la transformación de las prácticas laborales y estamos viviendo una migración laboral histórica y una época económica incierta en la que las organizaciones luchan por atraer y retener el talento. En el subsiguiente aumento de la negociación, si las mujeres y los hombres se limitan a expectativas de género anticuadas, podríamos salir de esto en un lugar aún más injusto. Los autores disipan tres mitos que están obstaculizando el potencial de las mujeres para aprovechar las oportunidades y superar las barreras en sus carreras. A medida que las organizaciones redefinen el futuro del trabajo, es hora de que los líderes hagan que las negociaciones con sus empleados sean más equitativas.

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Trabajamos con mujeres profesionales todo el tiempo en sus negociaciones profesionales: las capacitamos, asesoramos a sus empleadores y estudiamos sus éxitos y dificultades. Una de nosotras (Kathryn) es entrenadora y formadora de negociaciones y la otra (Hannah) es académica y educadora. Una y otra vez, escuchamos tres mitos sobre la negociación que nos tememos están obstaculizando el potencial de las mujeres para aprovechar las oportunidades y superar las barreras en sus carreras. A medida que las organizaciones redefinen el futuro del trabajo, es hora de disipar estos mitos sobre la negociación para que los líderes puedan hacer que las negociaciones con los empleados sean más equitativas.

Mito #1: Los hombres negocian y las mujeres no

La verdad es que tanto a los hombres como a las mujeres les cuesta negociar recursos que sean contra-estereotipados para ellos, sobre todo porque son más probable encontrar resistencia por hacerlo. Seguir los roles de género tradicionales (que son en muchos aspectos) anticuado),los hombres son el sostén de la familia y las mujeres las cuidadoras, y estos estereotipos se extienden en el lugar de trabajo. Como resultado, las mujeres tienden a enfrentarse a más desafíos que los hombres cuando negocian por salarios más altos, y los hombres más desafíos que las mujeres cuando buscan acceso a prácticas laborales favorables a la familia. Además, hombres de grupos históricamente marginados también enfrentarse a desafíos para negociar su salario. En estudios al examinar lo que los directivos y los profesionales negocian en su carrera, tanto hombres como mujeres relataron abrumadoramente haber negociado sus funciones, y casi con la misma frecuencia. Pero los ejemplos de casos centrados en la paga o la carga de trabajo mostraron a hombres que relataban más negociaciones de ofertas de trabajo y mujeres relataban que negociaban más en torno al trabajo y la familia (Si los académicos de negociación se hubieran centrado primero en cómo las personas acceden a prácticas laborales favorables a la familia, podrían haber llegado a la conclusión de que los hombres no negocian en absoluto). Para la igualdad de género, es de vital importancia que las mujeres tengan tanto potencial para negociar su salario como los hombres y que los hombres tengan tanto potencial para acceder a prácticas laborales favorables a la familia como las mujeres.

Mito #2: Las mujeres siempre deben negociar la paga

La segunda idea errónea es que las mujeres tienen que negociar su salario para cerrar la brecha salarial de género. Como dijo una clienta con la que trabajaba Kathryn: «Teniendo en cuenta todo lo que he leído sobre la brecha salarial de género, parece que si no presiono por salarios más altos, defraudo a las mujeres». Es una carga injusta para las mujeres, sobre todo porque la brecha salarial de género tiene más que ver con los tipos de trabajos que realizan hombres y mujeres que con las diferencias salariales por el mismo trabajo. La brecha salarial de género es calculado comparando los ingresos de los trabajadores a tiempo completo de hombres y mujeres. Los trabajos dominados por hombres tienden a estar mejor pagados y más tiempo, en promedio, que los dominados por mujeres. Sin duda, hay situaciones en las que las mujeres son pagado injustamente, y esas deberían abordarse. Sin embargo, es probable que negociar el avance ocupacional de las mujeres tenga un mayor impacto en la brecha salarial de género que negociar únicamente por más salario en los puestos actuales. Las claves para cerrar la brecha salarial de género son apoyar el avance ocupacional de las mujeres hacia empleos mejor remunerados y reducir la cuesta que los trabajadores paguen por buscar arreglos de trabajo adecuados para la familia. En otras palabras, reorientemos el énfasis hacia el apoyo a las negociaciones sobre el papel de la mujer y haciaresolución de problemas en torno al trabajo y la familia para todos los trabajadores, y deje de presionar a las mujeres para que se centren únicamente en las negociaciones salariales.

Mito #3: La reacción violenta es inevitable

Muchas mujeres profesionales abordan las negociaciones profesionales con inquietud, por temor a reacciones sociales como estar alejado de sus compañeros de trabajo o incluso ser desinvitado de los equipos de trabajo. Las organizaciones pueden protegerse contra esto a través deeducación y establecimiento de normas. Por ejemplo, pueden educar a los directivos sobre los posibles sesgos, como esperar que hombres, no mujeres, se aboguen por sí mismos a favor de su avance profesional, y al mismo tiempo alentarlos a resistirse activamente a las expectativas de que las personas actuarán o deberían actuar de manera estereotipada de género (por ejemplo, en lo que las mujeres deben ser modestas) sus ambiciones o que los hombres deberían preocuparse más trabajo que familia). Como parte de esta educación, las empresas deberían animar tanto a los empleados como a los empleadores a pensar en términos generales sobre lo que se puede negociar en una conversación profesional, incluidas las funciones (por ejemplo, oportunidades de ascenso o desarrollo) y la carga de trabajo (por ejemplo, tareas, horarios, etc.), así como la paga.

Cómo las mujeres pueden abogar por sí mismas mientras tanto

Si bien las empresas tienen la responsabilidad de hacer que sus prácticas de negociación sean más equitativas, también estrategias que las mujeres pueden usar para reducir el riesgo de una reacción violenta y aumentar sus posibilidades de éxito. La mejor práctica en la negociación sugiere hacer dos cosas para ser más persuasivo y construir relaciones. Primero, explique por qué su solicitud es apropiada y está justificada. En segundo lugar, explique por qué su propuesta sirve a los intereses de ambas partes. Por ejemplo, en la formación de negociación de Kathryn, aconseja que, en lugar de decir «Me merezco un ascenso», intente explicar por qué su desempeño cumple los criterios (por ejemplo, «voy por buen camino de superar mi objetivo de ventas en un 10%, lo que ayudará al departamento a alcanzar nuestro objetivo de fin de año») y promueve los objetivos de la empresa (p. , «La credibilidad que conlleva un título de vicepresidente me ayudará a conseguir más cuentas y a convertir más cuentas»). Esto es lo que informó Jackie, una de las clientas de Kathryn, tras negociar una nueva oferta de trabajo. «Me entusiasmó la empresa, pero la compensación era demasiado baja y el puesto en sí estaba un nivel por debajo de mis cualificaciones. Me reuní con ellos y les destaqué que, dada mi experiencia pasada, podría añadir más valor a la empresa a un nivel superior, donde podría contribuir a nuestra estrategia de crecimiento. Como resultado de esa conversación, me hicieron una oferta modificada con un título más alto, un aumento del 40% en la compensación y una progresión profesional más clara».

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Estamos en un momento sin precedentes para las negociaciones con los empleados. La pandemia aceleró la transformación de las prácticas laborales y estamos viviendo una migración laboral histórica y una época económica incierta en la que las organizaciones luchan por atraer y retener el talento. En el subsiguiente aumento de la negociación, si las mujeres y los hombres se limitan a expectativas de género anticuadas, podríamos salir de esto en un lugar aún más injusto. No podemos permitir que los mitos sobre el género y la negociación se interpongan en el camino de la creación conjunta de un futuro laboral más equitativo.

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• Kathryn Valentine es la directora general de Worthmore Strategies, una empresa de consultoría centrada en capacitar a las mujeres para que pidan lo que necesitan para prosperar en sus carreras. Ha dado conferencias en las escuelas de negocios de Harvard, Wharton y Darden, y su trabajo ha aparecido en Fast Company, Adweek, Forbes y Business Insider. Puedes descargarte su lista gratuita de 75 cosas que las mujeres pueden negociar.

• Hannah Riley Bowles es profesora titular de Política y Gestión Pública Roy E. Larsen en la Harvard Kennedy School, donde codirige el Centro de Liderazgo Público y el Programa de Mujeres y Política Pública. Hannah ha ganado múltiples premios y ha aparecido en los principales medios de comunicación de todo el mundo por su enseñanza e investigación sobre el papel de la negociación en el avance del liderazgo de las mujeres.