3 maneras en que los líderes de la salud pueden alentar la experimentación
Cada semana, las revistas médicas nos traen noticias de asombrosos descubrimientos científicos: edición de genes CRISPR, o terapia celular CAR-T para el cáncer. Y sin embargo, con la misma frecuencia escuchamos: «¿Por qué la atención médica no puede ser más innovadora?» La solución de esta paradoja radica en reconocer que cuando las personas lamentan la falta de innovación de la atención médica, se están refiriendo a cómo ofrecemos servicios a los pacientes. Esa distinción hace que la paradoja sea aún más llamativa: «Entonces, me estás diciendo que puedes reprogramar las células T para encontrar y matar células cancerosas, pero le tomó cuatro meses conseguir a mi madre una cita con un neurólogo; pasó dos horas en la sala de espera; y luego recibió una factura exorbitante que decía: 'Esto no es un ¿Factura'?»
Mejorar la programación, el servicio o la facturación del paciente no debe ser tan difícil como aprovechar repeticiones palindrómicas cortas agrupadas regularmente interespaciadas para editar secuencias de nucleótidos. Y sin embargo, parece serlo. ¿Por qué es eso, y qué podemos hacer al respecto?
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Innovando en la Atención de Salud
Patrocinado por MedtronicMejorar los resultados y la experiencia de los pacientes.
Una gran diferencia entre innovar en las ciencias moleculares y en la prestación de cuidados es que las moléculas no se resisten. Las bacterias pueden intercambiar plásmidos, pero no practican engaño. Tampoco se reconfortan al hacer las cosas como siempre se han hecho. La resistencia al cambio en el cuidado de la salud a veces es una intransigencia simple, pero sobre todo es el subproducto natural de profesionales reflexivos tratando de evitar errores en un entorno que es caro, regulado y alto riesgo. Sin embargo, la innovación exitosa en el cuidado de la salud sigue el patrón de la ciencia exitosa; requiere laboratorios en los que se fomente la experimentación y pueda proceder con seguridad para que el cambio parezca menos cargado. Hemos descubierto que los siguientes enfoques pueden ayudar a apoyar este tipo esencial de experimento.
Demora el consenso. El CEO de una compañía petrolera tiene más poder organizativo que el CEO de un sistema de salud porque este último no puede decirle al cirujano aórtico cómo operar más de lo que el cirujano aórtico puede decirle al perfusionista cómo manejar la máquina de pulmón cardíaco. La experiencia altamente especializada y la concesión de licencias y credenciales estrechas hacen que las organizaciones de atención médica estén tan matrixadas que parece que cualquiera puede decir que no, y nadie puede decir que sí.
Hemos estado probando un programa en el que los pacientes con enfermedad pulmonar obstructiva avanzada nos alertan de las exacerbaciones antes de dirigirse a la sala de urgencias. Usando los servicios de transporte compartido existentes y «prestamos» las mochilas de suministros médicos ya preparadas para nuestro equipo de trauma basado en helicópteros, enviamos rápidamente a los hogares de los pacientes enfermeras entrenadas en EMT que transportan tubos intravenosos, corticosteroides, broncodilatadores y diuréticos. El piloto ha evitado admisiones aparentemente inevitables a bajo costo. Cuando describimos programas como este en las reuniones, a menudo escuchamos respuestas como «Si sugiriera que en mi institución, una docena de personas me dirían que no».
Tradicionalmente, los líderes del sistema de salud que se presentan con este concepto insistían en que primero coordináramos con una serie de servicios clínicos y administrativos (medicina, enfermería, farmacia, finanzas, seguridad), retrasando y probablemente condenando el proyecto desde el principio. En cambio, cuando la primera exposición del liderazgo al nuevo modelo es en forma de resultados prometedores de las pruebas iniciales, las conversaciones se enfocan en cómo resolver las torceduras, convertirlo en parte del proceso comercial regular y ampliarlo.
Es posible que el programa no haya funcionado, pero esos riesgos son más fáciles de asumir en niveles organizativos más bajos donde obtener información, que es direccionalmente útil, no se convierte en requerir consenso, que a menudo es sin dirección. La innovación en el cuidado de la salud requiere permitir que los equipos que buscan modelos novedosos comiencen sin todos los permisos que eventualmente necesitarán para escalar lo que funciona. Esto no se trata de ir temerariamente pícaro, sino de reconocer que los pequeños experimentos ofrecen sus propios controles de seguridad cuando son escalonados y medidos.
Habilitar excepciones. Las guías recomiendan visitas tempranas posparto para controlar la hipertensión en mujeres con preeclampsia. Pero las citas clínicas muestran que las tasas dentro de nuestro sistema de salud se mantuvieron bajas a pesar de los esfuerzos para involucrar a esta población, dejando la hipertensión como nuestra principal causa de rehospitalización materna. Nuestras reglas limitaron la comunicación del paciente a solo cuatro canales: cara a cara, teléfono, correo electrónico o correo electrónico transmitido a través de un portal de pacientes que requiere inicio de sesión. Cada uno de estos canales es extraño para las mujeres de esta edad. Ninguno parecía probable que funcionara, y ninguno lo hizo.
El argumento de que deberíamos probar un sistema de monitoreo basado en texto con estas mujeres encontrado, en ese momento, se refiere a que el envío de mensajes no es seguro y recuerda que no está permitido. Cambiar la solicitud de «¿Podemos enviar mensajes de texto a pacientes?» a «¿Podemos Inténtalo , para una limitado tiempo, en un limitado población» lo hizo más seguro al limitarlo en un experimento con una puesta de sol automática. En el cuidado de la salud, incluso aparentemente pequeñas excepciones al protocolo crean preocupaciones excesivas sobre establecer nuevos precedentes. La táctica aquí es que esas preocupaciones a menudo pueden superarse con los criterios de detención explícitos que los experimentos proporcionan. El éxito de este proyecto (duplicó con creces la tasa de medición de la presión arterial posparto) hizo esencial continuar enviando mensajes de texto. Las predicciones sobre el establecimiento de nuevos precedentes se hicieron realidad, ya que los casos de uso de mensajes de texto crecieron en función de la preferencia y los resultados de los pacientes, pero se manejaron las preocupaciones sobre esas predicciones.
Liberar los datos. Las oportunidades que surgen debido a que los datos de atención de la salud son cada vez más digitales se lamentan de que estas oportunidades permanecen fuera del alcance. Los procesos creados por los proveedores de registros médicos electrónicos (EHR) y las políticas de tecnología de la información hospitalaria (IT) tienen como objetivo la escalabilidad, confiabilidad, estandarización y seguridad. La amenaza para la innovación es que estos procesos normalmente bloquean los sistemas, limitando los experimentos que exploran nuevas formas de aprovechar los datos.
Los sistemas de salud líderes seleccionan a los médicos y al personal que pueden llevar la atención médica a nuevos lugares. Servir en primera línea, y con el objetivo de mejorar esa atención, siempre estarán por delante de los proveedores de EHR, y frustrados por los sistemas de información estandarizados cuyas actualizaciones resuelven lo que la mayoría de la gente necesitaba en el pasado, pero no por lo que las organizaciones líderes necesitan ahora. Si bien los usos clínicos y las necesidades deben dictar el diseño y el ritmo, la experiencia sentida en los hospitales suele ser al revés.
Para nosotros, el éxito ha requerido crear plataformas y extensiones que se encuentran entre el EHR y los clínicos, permitiendo la manipulación y presentación de datos en nuevas interfaces fuera de los sistemas bloqueados. ImIT tener un equipo de desarrollo dedicado que opera fuera de la organización de TI y protegido de las prioridades empresariales del momento para centrarse en las oportunidades del futuro. Los CIOs de la salud eficaces apoyan la infraestructura que pone los datos disponibles para la experimentación.
Hemos estado identificando sólo una pequeña fracción de los pacientes hospitalizados que necesitan apoyo de salud conductual, e incluso encontrarlos demasiado tarde, lo que resulta en un alto uso de restricciones, la necesidad de una cobertura 1:1 por parte del personal, estancias hospitalarias más largas y cuidados incompletos o retrasados. Para hacer frente a este desafío, el lenguaje dentro de las notas clínicas fue transportado fuera de la EHR para diseñar y probar rápidamente algoritmos para la identificación temprana del paciente, con comunicaciones automatizadas a equipos interdisciplinarios de salud conductual. Con unos pocos meses de iteración y pruebas pudimos identificar ocho veces más pacientes con necesidades, ofrecer consultas de salud conductual el primer día de su estancia en lugar del quinto día, disminuir las horas de restricción en un 30%, reducir 1:1 s, eventos de seguridad y dejar pacientes en contra del consejo médico, y cortar un día a partir de la duración media de la estancia. Esos resultados experimentales crearon apoyo institucional para perfeccionar y probar más a fondo. Este ritmo se vio facilitado por repeticiones experimentales rápidas que no habrían sido posibles si se hubiera intentado realizar este trabajo dentro de la infraestructura de IT empresarial existente.
La innovación exitosa requiere experimentación, siguiendo muchos de los mismos caminos de la ciencia exitosa que nos ha traído la terapia celular CAR-T y CRISPR. Pero el cambio en el cuidado de la salud requiere que juguemos con el sistema de atención de la salud del que dependemos, afectando los recursos críticos que las organizaciones protegen comprensiblemente. Para apoyar a las personas decididas a impulsar el cambio rápidamente, necesitamos encontrar maneras de flexibilizar las normas institucionales de manera segura.
— David A. Asch Kevin B. Mahoney Roy Rosin Via HBR.org
