3 formas de tomar decisiones menos sesgadas

El sesgo inconsciente (juicios y comportamientos hacia otros que no conocemos) está en todas partes de nuestra vida. Y si bien este tipo de sesgo puede parecer menos peligroso en el lugar de trabajo que en el calles de Ferguson, Mo., o en una sala de audiencias, sigue dando lugar a la injusticia racial.

En marzo de 2013, informe de la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo identificó «sesgos inconscientes y percepciones sobre los afroamericanos» como uno de los siete «principales obstáculos que obstaculizan la igualdad de oportunidades para los afroamericanos en la fuerza laboral federal».

De hecho, el simple hecho de tener un nombre que suene negro puede reducir la probabilidad de que te entrevistes, según un estudio realizado por investigadores del MIT y de la Universidad de Chicago. La investigación demostró que esto es cierto incluso en empresas que buscan activamente diversidad en la contratación. Se han identificado tendencias similares en prácticamente todos los aspectos del sistema de gestión del talento. Por ejemplo, otro estudio de la Universidad de Varsovia, constató que las mujeres descritas con títulos de trabajo femeninos (por ejemplo, «presidenta») son percibidas (por ejemplo, por los hombres) como significativamente menos cálidas y marginalmente menos competentes que las mujeres con títulos de trabajo masculinos. Y los hombres informaron que tenían menos probabilidades de contratar a estas mujeres.

En mis 30 años de consultoría e investigación, he visto que este sesgo inconsciente se desarrollaba una y otra vez. No solo resulta en falta de equidad en las organizaciones, sino también en malas prácticas de gestión del talento. ¿Cómo podemos contratar, retener y desarrollar a las mejores personas, independientemente de la raza, si ni siquiera somos conscientes de las fuerzas que dominan las decisiones que tomamos?

Lamentablemente, es poco probable que podamos eliminar nuestros sesgos. Cada vez estamos aprendiendo más que son una parte natural del funcionamiento humano. Psicólogo Joseph LeDoux se refiere al sesgo como nuestro «detector de peligro» humano, ya que proporciona una forma rápida de garantizar nuestra seguridad. Hacemos juicios rápidos sobre lo que es «normal» y qué no, y a menudo esto funciona a nuestro favor. Por ejemplo, un buen líder puede sentir que ciertos comportamientos son siempre más confiables para satisfacer las necesidades de los clientes y pueden desarrollar un «sesgo» hacia esos enfoques. Incluso si no están correctos el 100% del tiempo, pueden tener más sentido como regla que abordar la situación de cada cliente como si nunca hubiera ocurrido antes. Por supuesto, eso no significa que un enfoque deba ser cincelado en piedra.

La buena noticia es que hay cosas que podemos hacer para mitigar el impacto negativo de los sesgos en nuestra toma de decisiones organizativas.

En primer lugar, al darnos cuenta y aceptar que todos tenemos sesgos, podemos aprender a vigilarlo en nosotros mismos y ayudar a los demás que trabajan con nosotros a hacer lo mismo. Este proceso de sensibilización es similar a lo que ocurre cuando pisamos el embrague en un automóvil de transmisión estándar. El motor no deja de funcionar (el sesgo no se detiene), pero el automóvil ya no avanza. Cuando estamos en busca de sesgos, es menos probable que dicten ciegamente nuestras decisiones.

En segundo lugar, tenemos que desarrollar tácticas que nos ayuden a tomar decisiones de forma más consciente. Existen tres tipos de enfoques que pueden ayudar: cebado; estructuras y sistemas reorganizados; y nuevas formas de rendición de cuentas.

cebado es un efecto de memoria que se crea cuando una actividad afecta sutilmente y a menudo inconscientemente a los comportamientos posteriores. Al preparar conscientemente a las personas para que presten atención a las posibles esferas de sesgo, investigación extensa así como nuestra experiencia con los clientes ha demostrado que se les puede animar a que sean más conscientes de sus procesos de toma de decisiones. Por ejemplo, antes de revisar los currículos, se les puede pedir a los gerentes que respondan a una serie de preguntas como:

«¿El currículum de esta persona te recuerda de alguna manera sobre ti mismo?»

«¿Te recuerda a alguien que conoces? ¿Es positivo o negativo?»

«¿Hay cosas sobre el currículum que influyen especialmente en tu impresión? ¿Son realmente relevantes para el trabajo?»

“¿Qué evaluaciones has hecho ya sobre la persona? ¿Están basadas en información sólida o son simplemente sus interpretaciones?»

Se pueden establecer salvaguardias similares en torno a muchos aspectos de la gestión del talento: reclutamiento, entrevistas, contratación, promoción y revisiones de rendimiento. Como Ganador del Premio Nobel Daniel Kahneman dijo: «Las probabilidades de limitar las limitaciones de los sesgos en un establecimiento de grupos aumentan cuando el debate sobre ellos está generalizado».

Reorganización de estructuras y sistemas también puede ayudar a reducir el impacto del sesgo. La estructura crea comportamiento en las organizaciones y, al crear coherencia en la forma en que se llevan a cabo ciertos procesos, puede fomentar un comportamiento menos sesgado. Por ejemplo, se ha comprobado que los procesos estructurados de entrevistas, en los que las preguntas son coherentes entre los candidatos, reducen el sesgo en relación con las entrevistas no estructuradas o de forma libre. De hecho, como regla general, los procesos estructurados pueden reducir los patrones de sesgo inconsciente que se apoderan cuando las personas simplemente «confían en sus instintos» en estructuras informales como la tutoría, la gestión, el coaching y la revisión del rendimiento.

Por último, puedes poner nuevas formas de rendición de cuentas en su lugar para que quede claro cuándo se produce un sesgo. Por ejemplo, si un gerente hace 10 revisiones de desempeño, cinco a hombres y cinco a mujeres, y cuatro de los cinco más altos son mujeres, debería por lo menos pedir una investigación sobre si podría haber un sesgo pro-mujer en el proceso. Puede ser una coincidencia total, pero vale la pena comprobarlo. Es posible que reciba información de algunos colegas que también trabajan con las personas que reciben calificación y vean si hacen la misma evaluación.

Otro lugar para fomentar la rendición de cuentas es en las métricas de diversidad. Si observa las métricas individualmente, podría argumentar que está alcanzando los objetivos de representación de diversidad de su empresa en cada punto del proceso. Pero si nos fijamos en conjunto el lote de métricas (por ejemplo, el porcentaje de personas que solicitan empleo, el porcentaje que se ofrecen puestos de trabajo, el porcentaje que aceptan esos puestos y el porcentaje que tiene éxito en sus trabajos después de seis meses), es mucho más probable que pueda identificar los lugares. en el sistema donde se producen averías.

El sesgo puede ser tan natural como la respiración y puede ser muy imposible expulsarlo de la conciencia humana. Pero al cambiar su mentalidad e invitar a una investigación constante sobre cómo toma decisiones, puede crear negocios en los que la diversidad de su plantilla sea realmente la fuerza que esperaba que fuera.

— Escrito por Howard J. Ross