3 alternativas emergentes a los métodos de contratación tradicionales

Al evaluar el talento para la contratación o el desarrollo, solo tiene dos preguntas clave que responder: ¿Qué debe evaluar? ¿Y cómo?

El qué la pregunta depende en parte del contexto. (Por ejemplo, las habilidades y los conocimientos necesarios para ser un buen neurocirujano son muy diferentes a los que se necesitan para ser un buen abogado, banquero o ingeniero de software). Sin embargo, también buscará ciertas características universales asociado a los empleados efectivos, independientemente de su trabajo o función. Primero, estará atento a los mejores estudiantes y solucionadores de problemas, aquellos que tienen buen juicio y son el más capaz para hacer el trabajo_._ En segundo lugar, querrá saber qué personas son el más dispuesto trabajar duro. Y en tercer lugar, intentará identificar a los que son los lo más gratificante para tratar, lo más agradable y agradable en sus interacciones con los demás.

Estas tres dimensiones de la empleabilidad y el éxito profesional tienen una fuerte relación con rasgos psicológicos generales. La primera se refiere al coeficiente intelectual, la curiosidad y los estilos de toma de decisiones; la segunda a la motivación y la ambición; la tercera a inteligencia emocional y habilidades sociales. Los empleados que son más inteligentes, agradables y trabajadores que sus compañeros siempre tendrán demanda.

En cuanto a la cómo pregunta, se ha innovado mucho en la identificación del talento en los últimos cinco años, sobre todo como resultado de la revolución digital y la ubicuidad de los teléfonos inteligentes. Aunque muchos avances aún están en marcha, hay tres enfoques en particular que merecen consideración por su potencial para cuantificar el talento de las personas y predecir su desempeño laboral futuro:

Análisis del comportamiento. Algunas organizaciones evalúan el talento monitorizando y midiendo la actividad diaria. Los grandes centros de llamadas son pioneros en esta área. Durante años, han hecho un seguimiento del número de llamadas y descansos que reciben los empleados y las valoraciones de los clientes en cada llamada. Hoy en día, estos métodos se aplican en diversos entornos. Por ejemplo, algunas empresas utilizan el tráfico del correo electrónico para predecir los ingresos que generarán los representantes de ventas. El seguimiento del comportamiento diario genera enormes cantidades de datos (más de los que un ser humano podría interpretar), por lo que las organizaciones utilizan algoritmos para crear diagnósticos individuales, de equipo u organizacionales. Este enfoque tiene el mayor potencial para identificar el talento a nivel interno, ya que las empresas tienen derecho legal a recopilar los datos de los empleados para evaluar el desempeño. Pero algunas organizaciones, como PepsiCo y Starwood Hotels and Resorts, también están analizando los datos de los empleados para crear perfiles de sus personas más exitosas, lo que les proporciona puntos de referencia valiosos para las personas ajenas.

Raspado web. Los algoritmos también se utilizan para traducir la actividad de las personas en Internet y en las redes sociales en una estimación cuantitativa del potencial laboral o la aptitud. Reciente investigación indica que este método de evaluación, el «raspado web», puede ayudar a los empleadores a estimar el coeficiente intelectual y la personalidad con alrededor del 50% de la precisión de las pruebas científicamente válidas. Las huellas digitales de los candidatos incluyen información que han recopilado y seleccionado deliberadamente, como apoyos y recomendaciones en LinkedIn, pero también comentarios, fotos y vídeos publicados por colegas, clientes, amigos y familiares. (Como era de esperar, ahora hay varias empresas, como reputation.com, que ayudan a las personas a controlar y limpiar su reputación en Internet.) Está claro que el raspado web tiene implicaciones éticas y legales, sobre todo cuando las empresas solicitan las contraseñas de las redes sociales de los solicitantes como parte del proceso de investigación. (Bastantes empresas han hecho esto como para al menos 23 estados de EE. UU. han introducido o están considerando la posibilidad de promulgar leyes para prohibir la práctica.) Pero es posible recopilar información electrónica sobre las personas sin pisotear el derecho a la privacidad, mediante la creación de aplicaciones o algoritmos que permitan a los usuarios ser propietarios de sus datos y compartirlos voluntariamente con los empleadores y los reclutadores. Como alternativa, las organizaciones deberían limitarse a recopilar información que esté disponible gratuitamente en Internet.

Gamificación. En el contexto de la contratación, la gamificación significa crear pruebas de coeficiente intelectual y personalidad que sean divertidas de realizar, o al menos más divertidas que las herramientas de evaluación tradicionales, que pueden resultar largas y aburridas. Los participantes resuelven acertijos o completan desafíos para ganar puntos e insignias. El objetivo de mejorar la experiencia de usuario de esta manera es aumentar las tasas de respuesta. Al ofrecer pruebas gratuitas y entretenidas en Internet (y al ofrecer comentarios instantáneos sobre el desarrollo), las empresas pueden atraer a muchos miles de personas comprometidas. Reckitt Benckiser, IKEA y Deloitte son algunas de las firmas mundiales que se han basado en evaluaciones gamificadas para evaluar a los posibles candidatos, especialmente a los millennials. Los desarrolladores aún tienen trabajo por hacer para cerrar la brecha entre «diversión» y «precisión», y las pruebas gamificadas suelen ser más caras de crear y administrar que un cuestionario típico. Aun así, los empleadores están muy interesados en ellos porque pueden ayudar a identificar a más personas con un alto potencial al ir más allá del grupo de candidatos y comercializar eficazmente la organización como un lugar de trabajo divertido.

¿Cómo se comparan estos nuevos enfoques para evaluar el talento con las formas más tradicionales, como las entrevistas, los currículums, las pruebas psicométricas, las muestras de trabajo y la comprobación de referencias? Sigue siendo difícil de decir, especialmente en ausencia de estudios científicos independientes que confirmen la precisión. (Por el contrario, miles de científicos han analizado las pruebas de evaluación tradicionales durante el último siglo, consulte mi artículo reciente de HBR sobre cómo los empleadores los utilizan para investigar el talento y qué pueden hacer los candidatos para prepararse para el éxito.)

Las pruebas necesarias provendrán de estudios que sometan a los mismos candidatos a todos los métodos de evaluación y midan qué tan bien cada método predice el desempeño futuro a nivel individual, de equipo y organizacional. Los reclutadores y directores de talentos también querrán tener en cuenta factores como los costes, la ética y la experiencia de usuario. Por ejemplo, el análisis del comportamiento puede ser más preciso que las decisiones gerenciales intuitivas, pero la monitorización diaria también es cara de implementar (aunque debería ahorrar dinero a las empresas con el tiempo). Si su objetivo no es solo predecir los comportamientos futuros, sino también evaluar la competencia, la simpatía y la ética laboral de los candidatos, los métodos tradicionales siguen siendo más informativos que las alternativas innovadoras, al menos por ahora.