Negociación en 3D: jugar todo el juego

La idea en resumen

¿Por qué esas últimas ofertas no salieron como esperaba? Siguió de manera brillante todas las reglas de los manuales de negociación: creó una enorme buena voluntad. Ha demostrado una astuta sensibilidad cultural. Y ha desbloqueado valores ocultos para todas las partes. Pero aun así se quedó con las manos vacías.

Como la mayoría de nosotros, puede que haya esperado demasiado para iniciar negociando. Nos enseñan a pensar que la negociación tiene lugar en la mesa de negociaciones (en la primera dimensión de las tácticas interpersonales y de proceso) o en la mesa de dibujo, la segunda dimensión, donde se discute el fondo del acuerdo. Pero para cuando las partes se sienten para llegar a un acuerdo, la mayor parte del juego ya se ha jugado.

Por eso los negociadores tridimensionales expertos trabajan entre bastidores, fuera de la mesa, tanto antes como durante las negociaciones para fijar (y restablecer) la mesa de negociaciones. Se aseguran de que se contacte con las partes adecuadas en el orden correcto para abordar las cuestiones correctas en el momento adecuado.

Los movimientos tridimensionales le ayudan a diseñar ofertas que, de otro modo, estarían fuera del alcance táctico. En lugar de jugar la mano que se le reparte, modifica el alcance y la secuencia de toda la negociación en su beneficio.

La idea en la práctica

Además de gestionar con destreza los desafíos tácticos y sustantivos, tenga en cuenta estas directrices para la negociación en 3D:

Escanear ampliamente

Busque más allá de la oferta existente sobre la mesa para encontrar capacidades y valores complementarios que otros jugadores puedan añadir. Haga preguntas como: ¿Quién, aparte del acuerdo actual, podría valorar más algunos aspectos del mismo? ¿Quién podría suministrar una pieza que falta en el proceso actual? ¿Quién podría minimizar los costes de producción o distribución?

Este proceso identificará todas las partes reales y potenciales y las relaciones cruciales entre ellas, como quién influye en quién, quién cede a quién, quién le debe qué a quién. Ejemplo:

Cuando WebTV Networks se lanzó, el fundador Steve Perlman obtuvo la financiación inicial, desarrolló la tecnología, creó un prototipo y contrató a su equipo principal. Pero para convertir la empresa emergente en una empresa autosuficiente, necesitaba más capital y capacidades más amplias. Así que identificó posibles socios en muchos campos: proveedores de servicios de Internet, proveedores de contenido, empresas de electrónica de consumo, fabricantes, distribuidores.

Mapear hacia atrás y secuenciar

La lógica del mapeo regresivo es similar a la de la gestión de proyectos: se empieza por el punto final y se vuelve al presente para desarrollar una ruta crítica. En la negociación, el «proyecto» completado es un conjunto de acuerdos entre una coalición de partidos.

Para empezar, identifique lo que le gustaría que sucediera. Luego, determine quién debe apuntarse para hacer realidad su visión. A menudo, acercarse a los socios más difíciles (y más críticos) primero ofrece pocas posibilidades de llegar a un acuerdo. En vez de eso, averigüe qué socios necesita tener a bordo antes inicia las negociaciones con sus socios más importantes. Ejemplo:

A pesar de que WebTV necesitaba capital con urgencia, Perlman no se acercó inmediatamente a inversores obvios. Sabía que los capitalistas de riesgo se mostraban escépticos ante las ofertas de electrónica de consumo, así que trazó un mapa retrospectivo con respecto a su objetivo de capital riesgo. Como los inversores de capital riesgo estarían más dispuestos a fundar su empresa si ya hubiera una importante empresa de electrónica de consumo a bordo, primero llegó a un acuerdo con Phillips y, después, lo utilizó para fichar también a Sony. Cuando por fin se puso en contacto con los inversores de capital riesgo, pudo negociar nuevos fondos de riesgo con una valoración más alta.

Gestionar el flujo de información

La forma en que adapte su mensaje a cada socio potencial puede alterar drásticamente el resultado de la negociación. El tiempo es vital: decida qué etapas del proceso de negociación deben ser públicas, cuáles privadas y cuánta información de una etapa debe transmitir en otras etapas.

¿Qué se interpone entre usted y el sí que quiere? En nuestro análisis de cientos de negociaciones, hemos descubierto barreras en tres dimensiones complementarias: la primera es la táctica, la segunda es el diseño de los acuerdos y la tercera es la configuración. Cada dimensión es crucial, pero muchos negociadores y gran parte de la literatura sobre negociación solo se obsesionan con las dos primeras.

Las tres dimensiones de la negociación

Por ejemplo, la mayoría de los libros de negociación se centran en cómo los ejecutivos pueden dominar las tácticas: las interacciones en la mesa de negociaciones. Los obstáculos más comunes al sí en esta dimensión incluyen la falta de confianza entre las partes, la mala comunicación y las actitudes «duras» de los negociadores. Así que los libros ofrecen consejos útiles sobre cómo leer el lenguaje corporal, adaptar su estilo a la situación de la negociación, escuchar activamente, enmarcar su caso de manera persuasiva, decidir sobre ofertas y contraofertas, gestionar los plazos, contrarrestar los trucos sucios, evitar errores transculturales, etc.

También se presta atención a la segunda dimensión, la del diseño de las operaciones (o la habilidad de los negociadores para elaborar un acuerdo en la mesa que cree un valor duradero). Cuando un acuerdo no ofrece suficiente valor a todas las partes o cuando su estructura no permite el éxito, los negociadores bidimensionales eficaces se esfuerzan por diagnosticar las fuentes subyacentes del valor económico y no económico y, luego, elaboran acuerdos que puedan liberar ese valor para las partes. ¿Tiene sentido algún tipo de comercio entre partes y, de ser así, en qué condiciones? ¿Debería ser un acuerdo escalonado, quizás con provisiones para contingencias y riesgo compartido? ¿Un acuerdo con un concepto y una estructura más creativos? ¿Uno que satisfaga las necesidades del ego y las económicas?

Más allá de los desafíos interpersonales y de diseño de acuerdos a los que se enfrentan los ejecutivos en las negociaciones unidimensionales y bidimensionales, están los obstáculos tridimensionales, defectos en la propia estructura de negociación. Los problemas más comunes en esta tercera dimensión, que a menudo se pasa por alto, incluyen negociar con las partes equivocadas o sobre un conjunto de temas incorrecto, involucrar a las partes en la secuencia o el momento equivocados, así como opciones de no llegar a un acuerdo incompatibles o poco atractivas. Sin embargo, los negociadores tridimensionales modifican el alcance y la secuencia del juego en sí para lograr el resultado deseado. Actuando de forma empresarial, al margen de la mesa, se aseguran de que se contacte con las partes adecuadas en el orden correcto para abordar las cuestiones correctas, por los medios correctos, en el momento adecuado, con las expectativas adecuadas y ante las opciones correctas sin acuerdo.

La exrepresentante comercial de los Estados Unidos Charlene Barshefsky, que ha negociado con cientos de empresas, gobiernos y organizaciones no gubernamentales para encabezar acuerdos en materia de bienes, servicios y propiedad intelectual, describe las negociaciones tridimensionales exitosas de la siguiente manera: «Las tácticas sobre la mesa son solo trabajos de limpieza. Mucha gente confunde las tácticas con la sustancia subyacente y los incansables esfuerzos fuera de la mesa que se necesitan para crear la situación más prometedora posible una vez que se enfrente a su homólogo. Cuando sepa lo que necesita y haya establecido una estrategia más amplia, las tácticas de negociación fluirán».1

La negociación 3D en la práctica

Incluso los directivos que poseen habilidades interpersonales superiores en las negociaciones pueden fracasar cuando las barreras al acuerdo caen en el ámbito tridimensional. Durante la década de 1960, el contrato a largo plazo y con bajos regalías de Kennecott Copper que regulaba su enorme mina El Teniente en Chile corría un alto riesgo de renegociación; la situación política en Chile había cambiado drásticamente desde que se redactó originalmente el contrato, lo que hizo que las condiciones de la operación fueran inestables. Chile tenía lo que parecía ser una opción muy atractiva, o en la jerga de la negociación, un MAPAN (la mejor alternativa a un acuerdo negociado). Mediante una acción unilateral, el gobierno chileno podría cambiar radicalmente las condiciones financieras del acuerdo o incluso expropiar la mina. El MAPAN de Kennecott parecía malo: someterse a nuevas condiciones o ser expropiado.

Imagine que Kennecott hubiera adoptado una estrategia unidimensional centrada principalmente en las acciones interpersonales en la mesa de negociaciones. Con ese enfoque, el equipo directivo de Kennecott evaluaría las personalidades de los ministros con los que negociaría. Intentaría ser sensible a la cultura y podría elegir restaurantes elegantes en los que reunirse. De hecho, el equipo de Kennecott tomó medidas muy sensatas. Pero ese enfoque no era lo suficientemente prometedor dada la amenazante realidad de la situación. Los funcionarios de Chile parecían tener todas las cartas: no necesitaban a Kennecott para dirigir la mina; el país tenía sus propios gerentes e ingenieros con experiencia. Y las manos de Kennecott parecían atadas: no podía mover la mina de cobre, ni tenía el control del procesamiento o la comercialización posteriores del valioso metal, ni ninguna perspectiva realista, como en una era anterior, de hacer escala en la flota estadounidense.

Afortunadamente para Kennecott, sus negociadores adoptaron una estrategia 3D y organizaron las conversaciones inminentes de la manera más favorable. El equipo dio seis pasos y cambió el campo de juego por completo. En primer lugar, para sorpresa del gobierno, Kennecott se ofreció a vender una participación mayoritaria en la mina a Chile. En segundo lugar, para mejorar la oferta, la empresa propuso utilizar las ganancias de la venta de acciones, junto con el dinero de un préstamo del Banco de Exportación e Importación, para financiar una gran expansión de la mina. En tercer lugar, indujo al gobierno chileno a garantizar este préstamo y a supeditar la garantía a la ley del estado de Nueva York. En cuarto lugar, Kennecott aseguró la mayor parte posible de sus activos con una garantía estadounidense contra la expropiación. En quinto lugar, organizó la venta de la producción de la mina ampliada mediante contratos a largo plazo con clientes norteamericanos y europeos. Y en sexto lugar, los derechos de cobro de estos contratos se vendieron a un consorcio de instituciones financieras europeas, estadounidenses y japonesas.

Estas acciones cambiaron radicalmente las negociaciones. Una mina más grande, con Chile como propietario mayoritario, significaba un pastel más grande y valioso para el país anfitrión: la propuesta generaría más ingresos para Chile y abordaría el interés del país de mantener al menos la soberanía nominal sobre sus propios recursos naturales.

Además, una amplia gama de clientes, gobiernos y acreedores compartían ahora las preocupaciones de Kennecott por los futuros cambios políticos en Chile y se mostraban muy escépticos ante la capacidad de Chile de gestionar la mina de manera eficiente con el tiempo. En lugar de enfrentarse únicamente a la negociación original con Kennecott, Chile se enfrenta ahora de hecho a una negociación multipartidista con actores que tendrían relaciones futuras con ese país, no solo en el sector minero sino también en los sectores financiero, industrial, legal y público. El Batna original de Chile —para expulsar sin contemplaciones a Kennecott— era ahora mucho menos atractivo que al principio, ya que perjudicar a Kennecott puso en riesgo un conjunto más amplio de los intereses presentes y futuros de Chile.

Y, por último, las garantías, los seguros y otros contratos mejoraron el MAPAN de Kennecott. Si no se llegara a un acuerdo y Chile tomara medidas para expropiar la operación, Kennecott tendría a muchas partes de su lado. Aunque la mina finalmente se nacionalizó algunos años después, las peores alternativas de Chile dieron a Kennecott una mejor posición operativa y años adicionales de flujo de caja en comparación con compañías similares que no tomaron esas medidas.

Este caso subraya nuestro mensaje central: no se limite a jugar hábilmente el juego de negociación que se le presenta, sino que cambie su diseño subyacente para mejor. Es poco probable que la brillantez táctica o interpersonal unidimensional en la mesa —ya sea en forma de miradas aceradas, comentarios sensibles desde el punto de vista cultural o una escucha cuidadosa y considerada a todas las partes— hubiera salvado a Kennecott de su posición negociadora fundamentalmente adversa. Sin embargo, los movimientos tridimensionales que la empresa hizo para alejarse de la mesa cambiaron la estructura de la negociación (las partes implicadas, los intereses que veían en juego, sus BATNA) y, en última instancia, crearon más valor para todos los involucrados, gran parte del cual Kennecott reclamó para sí mismo.

Cómo funcionan los movimientos tridimensionales

Los negociadores tridimensionales exitosos inducen a los jugadores objetivo a decir que sí mejorando el acuerdo propuesto, mejorando sus propios BATNA y empeorando los de las demás partes. Los jugadores tridimensionales pretenden que esas jugadas sean principalmente reclamación valoran por sí mismos, pero también para crear precio para todos los bandos.

Reclamación de valor.

Los negociadores tridimensionales se basan en varias prácticas comunes para reclamar valor, como solicitar ofertas externas o atraer nuevos jugadores al juego, a veces para crear una subasta formal o informal. Tras negociar una serie de alianzas y adquisiciones que hicieron que Millennium Pharmaceuticals pasara de ser una pequeña empresa emergente en 1993 a convertirse en una empresa multimillonaria menos de una década después, el entonces director comercial Steve Holtzman explicó las razones para añadir partes a las negociaciones: «Siempre que creemos que existe la posibilidad de llegar a un acuerdo con alguien, llamamos inmediatamente a otras seis personas. Lo vuelve loco tratar de hacer malabares con todos ellos. Pero primero, cambiará la percepción del otro lado de la mesa. Y número dos, cambiará su percepción de sí mismo. Si cree que hay otras personas interesadas, su farol ya no es un farol, es real. Se verá con un nivel de convicción completamente diferente». (Para obtener más información sobre Millennium, consulte «Negociación estratégica en Millennium Pharmaceuticals», número de caso de la HBS 9-800-032.)

Si bien los negociadores deberían, en general, tratar de mejorar sus BATNA, también deberían tener en cuenta que algunas de las medidas que tomen podrían empeorar inadvertidamente sus opciones de retirada. Por ejemplo, hace varios años, trabajamos con una empresa de fabricación estadounidense en las negociaciones de su empresa conjunta en México. La empresa ya había investigado las posibles barreras culturales y había clasificado a sus tres posibles socios según las competencias que consideraba más deseables en esas empresas. Tras abordar las negociaciones con un espíritu culturalmente sensible y siguiendo una secuencia que parecía muy lógica, el equipo estadounidense llegó a un punto muerto con el socio más atractivo. El equipo abandonó esas conversaciones y ahora estaba inmerso en el proceso con el segundo candidato más deseable y, de nuevo, las cosas iban mal. Imagínese las negociaciones posteriores con el tercer socio, apenas aceptable, si la segunda serie de conversaciones también hubiera fracasado, en un sector en el que todos conocerían rápidamente los resultados de las negociaciones anteriores.

A medida que cada serie de negociaciones fracasaba, el batna de la firma estadounidense —un acuerdo con otra empresa mexicana o sin ninguna empresa conjunta— empeoró progresivamente. Afortunadamente, la empresa estadounidense inició conversaciones exploratorias con la tercera empresa en paralelo con la segunda. Esto ayudó a la empresa estadounidense a descubrir qué socio potencial tenía más sentido desde el punto de vista empresarial, a evitar cerrar opciones prematuramente y a aprovechar la competencia entre las empresas mexicanas. Las empresas estadounidenses deberían haber organizado el proceso para que la perspectiva de un acuerdo con el socio mexicano más deseable funcionara como su MAPNA en las conversaciones con el segundo socio más deseable, y así sucesivamente. En resumen, hacerlo habría creado el equivalente a una negociación simultánea a cuatro partes (estructurada como una empresa estadounidense que negocia en paralelo con cada una de las tres firmas mexicanas) en lugar de a tres negociaciones bipartitas secuenciales. Esta configuración 3D más prometedora habría mejorado en gran medida cualquier visión cultural unidimensional e ingenio táctico que la empresa estadounidense hubiera podido reunir.

Además de reforzar su propia posición, los negociadores tridimensionales que añaden partes y cuestiones a un acuerdo pueden debilitar el MAPNA de la otra parte. Por ejemplo, cuando Edgar Bronfman, exdirector ejecutivo de Seagram y director del Congreso Judío Mundial, se dirigió por primera vez a los bancos suizos pidiéndoles que indemnizaran a los supervivientes del Holocausto cuyos activos familiares estaban retenidos injustamente desde la Segunda Guerra Mundial, se sintió obstaculizado. Los ejecutivos de la banca suiza no vieron ninguna razón para hablar abiertamente con Bronfman; creían que tenían una base legal sólida porque la cuestión de la restitución se había resuelto hace años. Pero tras ocho meses de presión por parte de Bronfman, el Congreso Judío Mundial y otros, las negociaciones se ampliaron drásticamente, en detrimento de los suizos. Los banqueros se enfrentaron a una coalición de intereses de facto que amenazó de manera creíble la lucrativa participación suiza en el negocio de las finanzas públicas en estados como California y Nueva York. Se enfrentaron a la desinversión por parte de enormes fondos de pensiones estadounidenses de acciones en bancos suizos y en todas las empresas con sede en Suiza; a un retraso en la fusión entre Swiss Bank y UBS por la licencia de «aptitud física» vital para hacer negocios en Nueva York; a demandas caras e intrusivas interpuestas por algunos de los abogados colectivos más formidables de los Estados Unidos; y a un descontento más amplio del gobierno de los Estados Unidos, que había participado activamente en la negociación de un acuerdo..

Dado el sombrío MAPNA al que se enfrentaron los banqueros suizos, no es de extrañar que las partes llegaran a un acuerdo, incluido el compromiso de los banqueros suizos de pagar 1250 millones de dólares a los supervivientes. Sin embargo, fue un resultado casi inimaginable al principio de la pequeña partida, inicialmente privada, en la que los suizos parecían tener todas las cartas.

Otra forma de que los negociadores reclamen valor es cambiar las cuestiones que se están discutiendo y los intereses en juego. Piense en cómo Microsoft ganó las negociaciones de la guerra de los navegadores. En 1996, AOL necesitaba urgentemente un navegador de Internet de última generación, y tanto Netscape como Microsoft competían por el acuerdo. El Netscape Navigator, técnicamente superior y dominante en el mercado, competía con el más defectuoso Internet Explorer, que entonces luchaba por hacerse un hueco en el mercado, pero Bill Gates lo consideraba una prioridad estratégica. Netscape, seguro de sí mismo, incluso arrogante, impulsó una oferta técnica de «navegador por dólares». En el libro aol.com, Jean Villanueva, un alto ejecutivo de AOL, observó: «El trato lo perdía Netscape. Eran dominantes. Necesitábamos conseguir lo que el mercado quería. Lo más importante es que nos veíamos como empresas más pequeñas que luchaban contra el mismo enemigo: Microsoft».

Pero al fin y al cabo, fue Microsoft la que llegó a un acuerdo con AOL. El gigante del software proporcionaría Explorer a AOL de forma gratuita y había prometido una serie de adaptaciones técnicas en el futuro. Microsoft también había acordado incluir el software de cliente de AOL en el nuevo sistema operativo Windows.

Microsoft, un competidor directo de AOL, colocaría el icono de AOL en el escritorio de Windows justo al lado del icono de su propio servicio en línea, Microsoft Network (MSN). La posición de AOL sobre «el espacio de escritorio más valioso del mundo» le permitiría llegar a 50 millones de personas más al año sin coste alguno, en comparación con el coste de adquisición de 40 a 80 dólares por cliente que supone «bombardear» el país con discos de AOL. En efecto, Bill Gates sacrificó la posición a medio plazo de MSN en aras de su objetivo más amplio de ganar la guerra de los navegadores.

¿Cómo influyeron las medidas tridimensionales en las negociaciones a favor de Microsoft? El navegador web de Microsoft era técnicamente inferior al de Netscape, por lo que las posibilidades de que Microsoft ganara por esos motivos eran escasas, independientemente de sus habilidades y tácticas de negociación en la mesa. En cambio, Microsoft trasladó las negociaciones del acuerdo técnico de Netscape de navegador por dólares a cuestiones empresariales más amplias en las que tenía una ventaja decisiva. En lugar de centrarse en vender a los tecnólogos, Microsoft se concentró en vender a los empresarios de AOL. Como declaró el principal negociador y director de desarrollo empresarial de AOL, David Colburn, en su declaración ante el Tribunal Supremo en 1998: «La voluntad de Microsoft de incluir AOL de alguna forma con el sistema operativo Windows era un factor competitivo de vital importancia que Netscape no podía igualar». En lugar de intentar jugar hábilmente una mala mano cuando se enfrentaba al grupo X en los números A y B, Microsoft cambió las reglas del juego hacia una contraparte Y más compatible, haciendo hincapié en los números C, D y E, en los que era fuerte.

Microsoft trasladó las negociaciones del acuerdo técnico de Netscape de navegador por dólares a cuestiones empresariales más amplias en las que tenía una ventaja decisiva.

Estos ejemplos de movimientos tridimensionales que afirman valores entran en conflicto con el enfoque interpersonal unidimensional estándar de la negociación. Las acciones que se quitan de la mesa (alterar drásticamente las partes y los problemas, reestructurar y volver a secuenciar el proceso, cambiar Batnas) no tienen que ver principalmente con las habilidades interpersonales unidimensionales, sino más bien con mejorar la configuración subyacente de la negociación en sí misma.

Crear valor.

Al añadir partes o cuestiones complementarias al proceso de negociación, los negociadores tridimensionales no solo pueden presumir de valor para sí mismos, sino que también pueden crear más valor para todas las partes implicadas. En Coopetencia, en su influyente libro sobre estrategia empresarial, Adam Brandenburger y Barry Nalebuff exploraron el concepto de valor neto, o el conjunto de actores cuya posible combinación y acuerdo pueden crear valor. Los negociadores tridimensionales suelen facilitar el desarrollo de esas redes de valores. Buscan jugadores compatibles con capacidades o valoraciones complementarias, más allá de sus transacciones específicas, y crean acuerdos que incorporan a estos jugadores de forma rentable.

El mundo de los asuntos exteriores ofrece muchos ejemplos en los que puede resultar imposible llegar a acuerdos bilaterales potencialmente valiosos a menos que se incluya a un tercero con intereses complementarios. En un número de 1985 de Diario de negociación, Janice G. Stein, profesora de la Universidad de Toronto y especialista en negociación internacional, escribió lo siguiente sobre la importancia del papel tridimensional de Henry Kissinger en una negociación crucial en Oriente Medio: «La estructura circular de pagos era esencial para promover el acuerdo entre las partes. Egipto mejoró la imagen de los Estados Unidos en el mundo árabe, especialmente entre los estados productores de petróleo; los Estados Unidos proporcionaron a Israel grandes cantidades de ayuda militar y financiera; e Israel suministró territorio a Egipto. De hecho, un intercambio bilateral entre Egipto e Israel no habría tenido éxito, ya que cada uno no quería lo que el otro podía suministrar».

En un ejemplo del mundo empresarial, los propietarios de una empresa de embalaje especializada con una tecnología innovadora y un producto novedoso estaban negociando precios para vender la empresa a uno de los tres posibles compradores, todos ellos operaciones de embalaje más grandes. En lugar de trabajar principalmente con sus banqueros para defender una valoración más alta y afinar sus tácticas de mesa con cada actor de la industria del embalaje, el actor de nicho adoptó un enfoque 3D. Su análisis más amplio sugería que uno de sus principales clientes, una gran empresa de bienes de consumo, podría valorar especialmente tener acceso exclusivo a las tecnologías y los productos de embalaje del actor especializado, por lo que incorporó a la empresa de bienes de consumo al negocio. La medida descubrió una fuente de valor potencial completamente nueva y un precio de venta potencial mucho más alto. También aumentó la presión sobre las grandes empresas de embalaje: se enfrentarían a una mayor competencia y es posible que no pudieran ofrecer el mismo tipo de servicio de embalaje exclusivo y personalizado a sus clientes.

Los posibles elementos de una red de valores no siempre son evidentes al principio de una negociación. Por ejemplo, un grupo conservacionista estadounidense y europeo deseaba preservar la máxima cantidad de hábitat en la selva tropical de un país sudamericano. Gracias a las contribuciones de los miembros y al apoyo de la fundación, el grupo conservacionista disponía de dólares estadounidenses que podía utilizar (tras convertir los dólares a la moneda local al tipo de cambio oficial) para comprar derechos de desarrollo. El propietario del terreno y el grupo conservacionista negociaron con ahínco y, provisionalmente, acordaron la cantidad de selva tropical que debía protegerse y un precio por hectárea en función de la moneda local. Pero el pensamiento 3D, en última instancia, mejoró el trato para todas las partes.

El país anfitrión estaba endeudado en bonos denominados en dólares, que cotizaban con un descuento del 45% con respecto a su valor nominal (dado el riesgo percibido de impago). El país tuvo que utilizar los escasos ingresos de exportación en dólares, necesarios para muchos fines nacionales apremiantes, para mantener sus obligaciones de servicio de la deuda al día; por supuesto, los pagos de intereses se determinaban por el valor nominal de la deuda, no por el descuento en los bonos. Estos hechos sugieren que se podría haber creado más valor añadiendo otros dos grupos de actores a la negociación inicial entre el propietario y el grupo conservacionista.

En esta variante ecológica de canje de deuda por acciones, el grupo conservacionista compró deuda nacional a tenedores extranjeros con el descuento vigente del 45%. Luego trasladó esta deuda al Banco Central del país y negoció su reembolso en moneda local con una prima entre el valor descontado de la deuda y su valor nominal total en dólares (hasta una prima del 82% sobre el valor descontado). El grupo conservacionista utilizó entonces esta mayor cantidad de moneda local del Banco Central para comprar más derechos de desarrollo al propietario a un precio unitario algo más alto.

Esta negociación ampliada a cuatro bandas (en la que participaron secuencialmente el grupo conservacionista, los tenedores de bonos internacionales, el Banco Central y el propietario) benefició a todos más que el mejor resultado posible en la negociación inicial entre el propietario y el grupo conservacionista. El banco pudo liquidar la deuda y cancelar las obligaciones de intereses en dólares, que eran muy costosas para el país, utilizando una moneda local más barata (para él) sin exportar más ni desviar los escasos ingresos de exportación. El grupo conservacionista pudo salvar más selva tropical al mismo precio en dólares y el propietario obtuvo un precio más alto en una moneda que estaba mejor posicionado para utilizar.

Para encontrar partes y temas complementarios, como hizo el grupo conservacionista, debería hacer preguntas que se centren en la valoración relativa. ¿Qué partes no involucradas podrían valorar mucho los elementos de la presente negociación? ¿Qué temas externos podrían valorarse mucho si se incorporaran al proceso? ¿Hay alguna parte ajena a las negociaciones inmediatas que pueda soportar parte del riesgo del acuerdo a un precio más bajo que los actores actuales?

Por otro lado, a veces es necesario reducir —o al menos escenificar— el conjunto de cuestiones, intereses y partes implicadas para crear valor. Por ejemplo, en lugar de iniciar un proceso multipartidista completo desde el principio, una asociación industrial que quiera negociar un conjunto determinado de normas podría beneficiarse de buscar primero un acuerdo entre unos pocos actores dominantes, lo que luego serviría de base para un acuerdo posterior entre el grupo en general. O bien, las negociaciones para forjar una alianza estratégica multitemática entre dos firmas podrían simplificarse drásticamente si una de las partes, en cambio, propone una adquisición total.

No cabe duda de que la forma elegida para una transacción puede afectar drásticamente a la complejidad de las negociaciones y al valor que se puede obtener. La fusión a partes iguales prevista por parte de Bell Atlantic y Nynex habría requerido negociaciones separadas con las autoridades reguladoras de cada uno de los 13 estados en los que operan las empresas. Para evitar tener que someterse a negociaciones con carga política en 13 mesas diferentes, las partes cambiaron las reglas del juego al crear una estructura funcionalmente equivalente en la que Bell Atlantic era el adquirente nominal.

De hecho, puede ser necesario cambiar el proceso, más que el fondo, de una negociación. Por ejemplo, dos miembros de la pareja que desean poner fin a su relación pueden tener dificultades para determinar exactamente quién se queda con qué. Pero en vez de eso, tal vez puedan acordar un mecanismo especial, como el «tiroteo de Texas», en el que una de las partes fije un precio al que sería comprador (de las acciones de la otra) o vendedor (de sus propias acciones) y la otra parte debe responder. A menudo, cambiar la forma de una negociación contratando a un mediador externo experto crea valor. Por ejemplo, dos intensos esfuerzos de mediación por parte de partes externas ayudaron a descongelar finalmente las negociaciones congeladas entre Microsoft y el Departamento de Justicia. Existen muchas variantes fundamentalmente diferentes de la mediación, el arbitraje y otros mecanismos especiales, pero todas son opciones para cambiar las reglas del juego en sí, más que esfuerzos por negociar de manera más eficaz por medios puramente interpersonales.

Implementación de una estrategia de negociación 3D

Los negociadores sofisticados actúan en las tres dimensiones para crear valor y reclamarlo. Si bien los negociadores 3D deberían jugar bien el juego actual, como tácticos y diseñadores de ofertas, también deberían actuar como emprendedores, con el objetivo de crear un juego de objetivos más favorable. Lo pueden hacer escaneando ampliamente para identificar los posibles elementos de una configuración más favorable; «mapeando hacia atrás» desde la estructura más prometedora para la operación hasta la configuración actual; y gestionando y encuadrando el flujo de información para aumentar sus probabilidades de llegar a un sí.

Mapear hacia atrás a Sí

¿Qué aspecto tiene una estrategia 3D sofisticada? Pensemos en la experiencia de Henry Iverson y sus socios, que adquirieron Concord Pulp and Paper (CPP) por 8,5 millones de dólares en una transacción muy apalancada. (Todos los nombres y detalles de las empresas están disfrazados.) Una vez cerrado el acuerdo básico, necesitaron financiación adicional para hacer mejoras rentables en CPP. El Federal Street Bank (FSB) los rechazó rotundamente, incluso después de haber utilizado tácticas unidimensionales como apelaciones persuasivas y almuerzos elegantes. Era hora de pasar al reino 3D.

Pero primero, algunos antecedentes. Para adquirir el CPP de sus acreedores, Iverson y sus socios pusieron 700 000 dólares en acciones y obtuvieron 7,8 millones de dólares en financiación de FSB, compuestos por un préstamo a corto plazo de 1,3 millones de dólares contra cuentas por cobrar y un préstamo de 6,5 millones de dólares contra activos. Poco después, CPP tuvo la oportunidad de añadir una caldera de recuperación, lo que aumentaría la capacidad de la planta en 100 toneladas por día, mejoraría la calidad y los márgenes generales y aumentaría el flujo de caja neto anual en 4,1 millones de dólares. La caldera reduciría las emisiones de CPP en su ciudad sede de Concord en un 95%. Durante un período de construcción de dos años, el proyecto de la caldera costaría 9 millones de dólares, de los cuales 6 millones se destinarían a Bathurst and Felson Engineering (BFE) y el resto a contratistas más pequeños.

El agente de préstamos del FSB que dio la mala noticia citó las políticas del banco: «Prestaremos contra el 50% del inventario no comprometido y el 80% de las cuentas por cobrar. El CPP no tiene ninguno de los dos y su estructura de capital ya está apalancada en un 93%». Cuando Iverson presionó, le dijeron que si tenía más capital, FSB podría considerar la posibilidad de conceder un préstamo para la construcción a corto plazo, pero solo si un tercero creíble proporcionaba financiación garantizada para llevar después de dos años. Así que Iverson utilizó tácticas de negociación en 3D para analizar ampliamente y trazar un mapa retrospectivo de su situación actual a fin de establecer los acuerdos previos (con partes que aún no participan) que maximizarían las posibilidades de que el banco diera el sí definitivo.

1. Involucre a la UIC.

Iverson acudió a dos compañías de seguros para solicitar financiación para llevar. Unified Insurance Company (UIC) tenía la estructura de tarifas más atractiva; Worldwide Insurance tenía comisiones más altas y no estaba interesada. Ambos dijeron rotundamente: «El CPP está demasiado apalancado». Además, la UIC solo prestaría con cargo al flujo de caja de proyectos totalmente terminados. Iverson obtuvo una carta de acuerdo de la UIC: A cambio de una comisión de compromiso más una parte del aumento de los beneficios de la caldera, Unified accedió a prestar, con la condición de que el proyecto se completara con éxito, y a obtener más capital en la estructura de capital de CPP.

2. Involucre a la EDA.

Los intentos de Iverson de obtener más capital de los inversores fracasaron, por lo que investigó más y se enteró de que la Administración de Desarrollo Económico (EDA) de los Estados Unidos podía conceder préstamos subalternos (subordinados) a empresas para proyectos certificados de creación de empleo; el límite total de préstamos era igual al número de puestos de trabajo multiplicado por 50 000 dólares. Como el proyecto de la caldera de recuperación generaría al menos 30 nuevos puestos de trabajo a tiempo completo, implicaba un préstamo junior de hasta 1,5 millones de dólares. Sin embargo, el préstamo de la EDA tuvo que ser igualado en un 50% por una Administración de Desarrollo Local (LDA), que no existía en Concord.

En ese momento, Iverson hizo un balance de las barreras: el ingeniero no procedería sin dinero y, en cualquier caso, no garantizaría más que la propia caldera, lo único que construiría BFE. El resto del sistema necesario sería complejo. Los contratistas locales y regionales no estaban en condiciones de garantizar todo el proyecto. El FSB no concedería un préstamo para la construcción sin financiación garantizada para llevar y más capital. La UIC no financiaría permanentemente la compra para llevar sin un proyecto exitoso y más capital. La EDA no prestaría sin los fondos de contrapartida de la LDA y la garantía de un proyecto exitoso, certificado y creador de empleo. Y no había ninguna LDA que certificara los puestos ni proporcionara fondos de contrapartida.

3. Involucre a la ciudad de Concord.

Sin dejarse intimidar, Iverson acudió al Ayuntamiento de Concord y le propuso que formara una LDA, que pudiera recaudar fondos de contrapartida, para facilitar el proyecto de la caldera de recuperación. Sostuvo que la construcción y la operación del proyecto crearían nuevos puestos de trabajo y reducirían drásticamente los niveles de olores y contaminación del CPP. Y añadiría al menos 180 000 dólares al año en impuestos a la propiedad si se construyera la nueva caldera. El consejo recibió estos argumentos a favor, pero, antes de comprometerse, quería garantías de que el proyecto realmente funcionaría.

4. Involucre a Derano.

Con una gran necesidad de una garantía plausible de éxito del proyecto, Iverson contactó con Derano, una gran empresa nacional (fiable) de ingeniería, diseño y gestión de proyectos. Derano expresó serias dudas sobre la gestión de un proyecto ya diseñado con la BFE y contratistas locales. Pero al ofrecerse a pagar más de lo normal, Iverson consiguió que Derano gestionara todo el proyecto y ofreciera una «garantía» de rendimiento sin recurso, todo ello condicionado a que CPP recaudara financiación para el proyecto.

5. Regrese a Concord con la oferta de Derano.

Con la carta de Derano que daba la garantía provisional, Iverson volvió a visitar el Ayuntamiento de Concord, que acordó crear una LDA. La LDA recibiría instrucciones de emitir bonos por 500 000 dólares, respaldados por aumentos de los ingresos fiscales y vendidos anticipadamente a ciudadanos adinerados, contratistas locales y regionales y otras empresas de la zona. Como entidad gubernamental, la LDA también certificaría formalmente el impacto esperado y exitoso del proyecto de caldera de recuperación en la creación de empleo.

6. Vuelva a la EDA con la carta de Derano y los compromisos de la LDA.

Iverson contactó con la EDA, de la mano de la LDA de Concord, que aportó compromisos de fondos de contrapartida y su certificación laboral formal (junto con la garantía de Derano) del proyecto de la caldera. Con este respaldo, EDA se comprometió a conceder un préstamo junior (subordinado) de 1 millón de dólares (más el préstamo de contrapartida de 500 000 dólares de la LDA de Concord), todo ello con la condición de que Iverson obtuviera financiación para la construcción y a largo plazo.

7. Vuelva a la UIC para modificar su disposición de «más capital».

Iverson negoció con éxito con Unified Insurance la modificación de la cláusula de «más capital» de su carta de compromiso para incluir la deuda junior, ya que la deuda subordinada de la EDA-LDA cumplía con el interés real de la UIC en aumentar la reserva financiera para el préstamo de la UIC.

8. Vuelva al FSB con Derano, los compromisos de la LDA y la EDA y la modificación de la UIC.

Volviendo al banco, Iverson sostuvo que los préstamos EDA-LDA proporcionarían el equivalente funcional a la exigencia del FSB de más capital. Al exponer el argumento al oficial de préstamos, reacio al riesgo, señaló con tacto que la UIC, un «acreedor notoriamente exigente», estaba dispuesta a tratarlo como tal para amortiguar financieramente la financiación permanente de la UIC. No cabe duda de que eso sería suficiente para proteger la breve exposición de dos años del FSB. Cumplida esta condición, y dada la «garantía» de rendimiento de Derano y la certificación de la LDA, el banco acordó que la carta de compromiso de la UIC cumplía su interés en garantizar la financiación para llevar. El nuevo compromiso de préstamo para la construcción del FSB desbloqueó el dinero de la EDA-LDA, lo que hizo que los fondos llegaran a Derano y a la BFE. Y se lanzó el proyecto.

Escanear ampliamente.

Para actuar de forma innovadora, primero hay que mirar fuera de la caja. Al buscar elementos de un valor neto potencial más allá de la operación inmediata sobre la mesa, los negociadores tridimensionales pueden volver a centrarse en las capacidades y valoraciones complementarias que otros actores podrían añadir. Las preguntas útiles que cambian las reglas del juego incluyen: ¿Quién, aparte del acuerdo actual, podría valorar más un aspecto del mismo? ¿Quién podría minimizar los costes de producción, distribución, asunción de riesgos, etc.? ¿Quién podría suministrar una pieza que falta en el proceso actual? ¿Qué temas prometen ventajas mutuas? ¿Qué dispositivos podrían incluir en el trato esas posibles partes y problemas que generen valor? ¿Y en qué momento la complejidad o el conflicto de intereses entre las partes exigen reducir el alcance de la negociación? Ir más allá del juego actual para reclamar valor normalmente se centra en una serie paralela de preguntas: ¿Hay más postores o partes que podrían modificar favorablemente los BATNA de otras maneras? ¿Se pueden vincular ciertas emisiones con el apalancamiento?

Este escaneo debería dar como resultado un mapa de todas las partes reales y posibles (incluidos otros grupos interesados de una organización, si es necesario). Tiene que evaluar sus intereses reales y potenciales y los BATNA, así como la dificultad y el coste de llegar a un acuerdo con cada parte y el valor de contar con su apoyo. Su mapa también debería identificar las relaciones cruciales entre las partes: quién influye en quién, quién tiende a ceder ante quién, quién debe qué a quién, a quién le resultaría caro oponerse a un acuerdo emergente con la participación de las partes clave, etc.

Los fundadores de nuevas empresas casi siempre necesitan analizar detenidamente para construir la secuencia más prometedora de operaciones que conduzcan a una empresa autosuficiente. Pensemos en la situación a la que se enfrentó el fundador de WebTV Networks, Steve Perlman, a principios y mediados de la década de 1990. Había obtenido financiación inicial, había desarrollado la tecnología para llevar la Web a los televisores normales, había creado un prototipo y había contratado a su equipo principal. Con una escasez desesperada de efectivo, Perlman investigó detenidamente y descubrió una serie de posibles socios negociadores: ISP, inversores de capital riesgo, inversores ángeles, socios industriales, empresas de electrónica de consumo, proveedores de contenido, fabricantes, canales de distribución mayorista y minorista, socios extranjeros y similares. Necesitaba realizar un análisis 3D para determinar el subconjunto correcto de socios potenciales para crear las ofertas más prometedoras y construir su empresa.

Si bien los negociadores 3D deberían jugar bien el juego actual, como tácticos y diseñadores de ofertas, también deberían actuar como emprendedores.

Mapee hacia atrás y secuencie.

Es útil pensar en la lógica de la cartografía regresiva como similar a la lógica de la gestión de proyectos. Al decidir cómo emprender un proyecto complejo, se empieza por el punto final y se va trabajando hasta el presente para desarrollar un cronograma y una ruta crítica. Sin embargo, en la negociación, el «proyecto» completado debería ser un conjunto de acuerdos sostenibles y que creen valor entre una coalición de partidos que lo apoyen.

Por ejemplo, cuando la WebTV de Perlman estaba a punto de quedarse sin dinero, podría haber parecido obvio que debía acudir primero a las firmas de capital riesgo. Sin embargo, como los capitalistas de riesgo se mostraron muy escépticos ante las ofertas de electrónica de consumo en esa época, Perlman trazó un mapa al revés de su objetivo de capital riesgo. Pensó que un inversor de capital riesgo encontraría más atractiva la WebTV si una importante empresa de electrónica de consumo ya estuviera de acuerdo, por lo que Perlman se embarcó en una estrategia secuencial. Después de que su primera opción, Sony, lo rechazara, Perlman siguió razonando hacia atrás desde su objetivo. Finalmente, consiguió que Phillips se uniera. Luego usó Phillips para reabrir y forjar un acuerdo complementario con Sony. Luego, negoció nuevos fondos de riesgo, con una valoración mucho más alta, ya que Sony y Phillips lo habían firmado. Con dinero nuevo en el tanque, fue bastante sencillo trazar un camino de acuerdos de apoyo a través de fabricantes, canales de distribución mayorista y minorista, proveedores de contenido, ISP y socios de alianzas en el extranjero.

Como sugiere el caso de WebTV, un problema común para un aspirante a crear coaliciones es que acercarse al partido más difícil (y quizás el más crítico) ofrece pocas posibilidades de llegar a un acuerdo, ya sea en condiciones deseables. Para aumentar las probabilidades de llegar a sí, averigüe qué socios le gustaría tener a bordo al iniciar las negociaciones con la parte objetivo. A medida que la respuesta a esta pregunta quede clara, habrá identificado la penúltima etapa. Siga trazando el mapa hacia atrás hasta que encuentre la secuencia de debates más prometedora.

Pensemos en las exitosas tácticas de secuenciación de Bill Daley, el estratega del presidente Clinton, para conseguir la aprobación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte en el Congreso, según se informó en 1993 Neoyorquino artículo: «Podría llegar la noticia de que un representante que se había inclinado por el sí se había pronunciado en contra. «Weenie», diría [Daley]. Cuando se enteró de la mala noticia, no se lo tomó como algo personal. … Respondería a más llamadas. «¿Podemos encontrar al tipo que puede entregarlo? Tenemos que llamar al tipo que llama al tipo que llama al tío. ‘»

Más allá de la pura secuenciación, el negociador 3D puede utilizar el alcance de la negociación (la forma en que se suman, restan, combinan o separan los elementos) para influir en las posibilidades de que cada parte participe. Se pueden añadir emisiones para hacer que una oferta sea más atractiva (como hizo Microsoft con AOL) o un MAPNA menos atractivo (como le pasó a los bancos suizos). Y al no incorporar a una parte por la que otros sienten antipatía, los negociadores pueden aumentar sus probabilidades de éxito. Eso es lo que hizo James Baker cuando creó la primera coalición para la Guerra del Golfo; al omitir a Israel de la membresía explícita en el grupo, pudo atraer a los estados árabes moderados.

Gestione el flujo de información.

La mejor manera de abordar algunas negociaciones es reunir a todas las partes afectadas, compartir plenamente la información y hacer una lluvia de ideas sobre una solución al problema común. Sin embargo, con frecuencia, las cuestiones tridimensionales vitales implican decidir qué etapas del proceso deben ser públicas o privadas, así como cómo la información de una etapa debe extenderse o encuadrarse en otras etapas.

Una historia irónica ilustra el potencial de esas decisiones para establecer una serie de negociaciones vinculadas. Un destacado diplomático decidió una vez ayudar a un joven encantador y capaz de origen muy modesto de Europa del Este. Al dirigirse al presidente del banco estatal, el estadista indicó que «un joven talentoso y ambicioso, que pronto sería yerno del barón Rothschild», buscaba un puesto acelerado en la banca. Poco después, en otra conversación con el barón, de quien sabía que buscaba una pareja adecuada para su hija, el estadista describió con entusiasmo a un «joven apuesto y muy capaz que estaba haciendo un ascenso estelar en la orilla del estado». Cuando más tarde le presentaron al joven cisnes, la obediente hija lo encontró encantador, con talentos y perspectivas envidiables y aceptable para su padre. Cuando ella dijo que sí, el acuerdo a tres bandas supuestamente se llevó a cabo, para satisfacción máxima de todos.

La habilidad de un jugador 3D para determinar si una negociación relacionada se lleva a cabo antes o después de la suya propia, y si los resultados se hacen públicos, puede influir en gran medida en el resultado.

Dejando de lado la dudosa base fáctica y ética de esta negociación, observe cómo las acciones tridimensionales del diplomático crearon el juego más prometedor para sus propósitos. Al separar y secuenciar las etapas del proceso, además de formular su mensaje de manera oportunista en cada momento, el estadista creó una situación que fomentó un resultado que, por lo demás, sería muy poco probable. Por supuesto, si el banquero, el barón, la hija y el joven se hubieran reunido inicialmente en una reunión cara a cara, es dudoso que incluso el suave enfoque unidimensional del estadista hubiera podido cerrar el trato.

Del mismo modo, los posibles inversores deberían desconfiar de la táctica común de separar las operaciones para cerrar ambas: por ejemplo, hacer que el inversor A comprometa fondos en función del compromiso del «inversor inteligente» B, cuando B sí se ha comprometido, pero solo con el entendimiento informal (e incorrecto) de que el «inversor acreditado» A ha accedido incondicionalmente a hacerlo.

Las negociaciones para reunir un terreno para un proyecto inmobiliario ofrecen otro buen ejemplo de la importancia de organizar la divulgación de información. El conocimiento temprano de los planes de un promotor inmobiliario puede resultar muy valioso para los propietarios de la zona objetivo. Dado que los propietarios pueden utilizar estos conocimientos para obtener las máximas concesiones de precios en las etapas posteriores de la reunión, la necesidad de mantener el secreto y la separación de las negociaciones individuales suele ser obvia. De hecho, la elección del paquete comprar primero, segundo, etc., puede depender de las probabilidades relativas de que una compra determinada divulgue las intenciones del desarrollador, así como de si los paquetes ya obtenidos permitirían llevar a cabo alguna versión del proyecto o de si serían inútiles sin una adquisición posterior.

De hecho, la habilidad de un jugador 3D para determinar si una negociación relacionada se lleva a cabo antes o después de la suya propia, así como si los resultados se hacen públicos, puede influir en gran medida en el resultado. Por ejemplo, según un artículo de 1985 publicado en Estudios internacionales trimestrales, mientras los Estados Unidos mantenían conversaciones separadas con Japón, Hong Kong y Corea sobre los acuerdos comerciales textiles, un negociador coreano dijo a los representantes estadounidenses: «Vamos a pedir a Hong Kong que vaya primero y luego veremos qué obtienen». Al parecer, los coreanos consideraban a los funcionarios de Hong Kong como negociadores altamente cualificados, con mejores conocimientos lingüísticos para tratar con los estadounidenses. Un observador informa que: «Tras esperar a que Hong Kong y Japón fueran primero, Seúl pidió los largometrajes que habían conseguido y también esperó un poco más». En esencia, el orden elegido por los estadounidenses (alentado por los coreanos) reveló información sobre el enfoque estadounidense que era de gran valor para los coreanos. Cabe preguntarse si los estadounidenses deberían haber repensado la secuencia y empezado por Seúl.• • •

Que los negociadores deben ser buenos oyentes, persuasores y tácticos es un hecho. Pero más allá de perfeccionar estas habilidades unidimensionales, los negociadores también deberían ser diseñadores innovadores de acuerdos bidimensionales que hayan dominado los principios de la elaboración de acuerdos que creen valor. Y la tercera dimensión, que a menudo falta (las medidas que se toman para cambiar el alcance y la secuencia del juego en sí), puede ser crucial para una negociación que, de otro modo, estaría completamente fuera del alcance táctico.

Los negociadores deben tener cuidado de evitar que los movimientos sofisticados en 3D se conviertan en poco éticos y manipuladores. Sin embargo, sin acciones tridimensionales, nunca se podrían haber creado coaliciones vitales para muchas iniciativas valiosas.

Para crear valor y reclamarlo a largo plazo, los grandes negociadores deberían sentirse como en casa en las tres dimensiones. Hacer cualquier cosa menos es correr el riesgo de jugar una estrategia unidimensional o bidimensional en un mundo tridimensional.

1. Puede encontrar un conjunto completo de fuentes de este artículo en www.people.hbs.edu/jsebenius/HBR/3-DNegotiation.pdf.