Tres errores comunes de fusiones y adquisiciones y cómo evitarlos

Eugene Mymrin/Getty Images

Los acuerdos de fusiones y adquisiciones que se hacen con el propósito de adquirir nueva tecnología pueden hacer triunfar o deshacer una empresa. En el peor de los casos, un acuerdo desastroso lleva a desperdiciar esfuerzos y dólares, a menudo millones o incluso miles de millones. Por otro lado, una transacción estratégica puede catapultar a una empresa a la primera posición, acelerar la ventaja de mercado sobre sus rivales y, potencialmente, permitir que una empresa más grande se vaya a un nuevo mercado. Tomemos como ejemplo la compra de YouTube por parte de Google, ahora una fuente de ingresos multimillonaria eso está alimentando la disrupción del cable, o Facebook compra Instagram, lo que consolidó su dominio en las redes sociales.

Pero el panorama de las fusiones y adquisiciones también está plagado de ejemplos de fracasos, como el intento de Microsoft de comprar su entrada en el mercado móvil mediante la adquisición de Nokia. Y probablemente el ejemplo más notable: la desafortunada compra de Time Warner por parte de AOL durante la burbuja de las puntocom (o mejor dicho, el error de Time Warner al vender a AOL).

Como exabogado de fusiones y adquisiciones, exejecutivo de Google y emprendedor en serie, he vivido fusiones y adquisiciones desde todos los puntos de vista. La experiencia me ha enseñado que el arte de una buena fusión y adquisición requiere una combinación de investigación cuidadosa, inteligencia emocional y atención a los detalles que, de otro modo, podrían pasarse por alto; la diligencia debida requiere algo más que hojear las cajas de contratos y revisar el balance. Estos son tres consejos para evitar algunos escollos que no siempre son obvios, pero que podrían estropear una adquisición de tecnología que, de otro modo, sería exitosa:

Asegúrese de comprar la tecnología principal subyacente (y todos los derechos de la misma), no solo la empresa que licencia la tecnología.

En 2005, eBay gastó 2.600 millones de dólares en Skype, lo que esperaba aumentaría las ventas en su plataforma al ofrecer a los compradores y vendedores un canal de comunicación instantáneo. Cuando Skype no despegó entre los usuarios de eBay, la mayoría de la gente supuso que esa era la razón por la que eBay puso Skype a la venta cuatro años después (tomando un Amortización de 936 millones de dólares en el valor). Pero había un hecho poco conocido que complicaba la situación: la compra no incluía la propiedad total de la tecnología subyacente de Skype. En ese momento, estaba en Google, dirigía Google Voice y estábamos pensando en intentar comprar Skype en eBay. Decidimos no hacerlo cuando nos dimos cuenta de que tendríamos que negociar no solo con eBay, sino también con Niklas Zennstrom, el fundador de Skype, que mantenía la propiedad de la principal tecnología de redes punto a punto. Finalmente, eBay vendió una gran participación en Skype a un grupo de inversores privados y, unos años después, Microsoft compró la empresa junto con la propiedad intelectual.

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Cuando estudiaba derecho de fusiones y adquisiciones, dedicamos la mayor parte de nuestro trabajo de diligencia debida a cada operación a comprobar que el objetivo de la adquisición tenía derechos limpios sobre la tecnología que la empresa adquirente intentaba comprar. Los asociados de primer y segundo año tenían la tarea de leer todos los contratos que la empresa objetivo hubiera firmado… normalmente apilados en cajas de banqueros en alguna sala de diligencia debida. Fue difícil, pero ayudó a garantizar que no hubiera límites legales a ninguna propiedad intelectual subyacente.

Comunicarse con todos accionistas, incluso aquellos con una participación pequeña.

Cuando Yahoo estaba a punto de comprar mi primera empresa, Dialpad Communications , nos encontramos con una sorprendente resistencia de una fuente poco probable. Un inversor, que había cancelado la mayor parte de su participación en Dialpad muchos años antes, lo que indicaba que la empresa tenía un valor cercano a cero para él, de repente tuvo sus propias ideas. Cuando el trato estaba a punto de cerrarse, lo llamé para decirle: «¡Buenas noticias! Está a punto de ganar millones con la inversión que canceló hace años. Todo lo que tiene que hacer es firmar este papel». Esperaba gratitud y cooperación, pero al parecer mi falta de comunicación sobre el proceso de negociación no fue apreciada y el inversor puso un valor en dólares más alto a sus acciones. Mirando hacia atrás, no esperaba corchos y flores de champán tan pronto. El trato no termina hasta que la tinta se seque.

En primer lugar, cada acuerdo de fusiones y adquisiciones arroja curvas, así que anticipe y prepárese para ellas. En segundo lugar, las personas actúan en su propio interés, a menudo en el último momento. Mitigue las consecuencias de ese interés propio potencialmente irracional manteniendo conversaciones desde el principio. De esa manera, ganará más tiempo para negociar solicitudes difíciles y ayudará a los accionistas a entender lo que reciben.

No subestime el valor de la química y la cultura.

A veces las empresas están tan cegadas ante el potencial de sinergias tecnológicas y el crecimiento del mercado que se derivan de una fusión que no tienen en cuenta algo obvio: las personas. Uno de los ejemplos más notorios de un inadaptado en la cultura posterior a las fusiones y adquisiciones es la fusión en 2005 de Sprint y Nextel, con sede en Kansas. Los ejecutivos conservadores de Sprint se enfrentaron con el rudo personal de Nextel. Una reunión de directivos de Nextel ilustró la dinámica a la perfección: el CEO de Nextel usó ropa caqui y gritó: «¡Déjelo con Verizon! », mientras su homólogo de Sprint, vestido con un traje, hacía una presentación en PowerPoint. La falta de química afectó a la capacidad de integración eficaz de otras maneras y, en última instancia, obligó a El CEO de Sprint renunciará.

Mi empresa actual, Dialpad (volví a comprar el nombre después de vender Dialpad Communications a Yahoo! en 2005), recientemente adquirió TalkIQ, líder en inteligencia artificial y aprendizaje automático, y nuestra cultura y valores compartidos han sido un factor clave para el éxito de este acuerdo. Meses antes de la adquisición, trabajábamos juntos como socios y, durante las reuniones semanales de ingeniería, encontramos los dos equipos naturalmente funcionó como tal. Tenía sentido, ya que el CEO de TalkIQ había trabajado codo a codo durante años con mi cofundador (ahora vicepresidente de ingeniería de Dialpad) para supervisar el enorme crecimiento de Google AdWords y seguir siendo amigos cercanos después de que dejaran Google para perseguir otras oportunidades profesionales. No puede poner un punto muy fino en la importancia de la química y la cultura compartidas.

Las buenas fusiones no son fáciles de llevar a cabo. Hay una serie de cosas que llevan al fracaso: pérdidas financieras, caídas de acciones, pérdida de oportunidades de mercado, sueños frustrados. Estar preparado para todas las posibilidades y conocer los diversos inconvenientes que pueden surgir aumentará las probabilidades de una unión exitosa y sin problemas.