3 Alternativas emergentes a los métodos tradicionales de contratación

Al evaluar el talento para el reclutamiento o el desarrollo, sólo tiene dos preguntas clave que responder: ¿Qué debe evaluar? ¿Y cómo?

El qué es en parte dependiente del contexto. (Por ejemplo, las habilidades y conocimientos necesarios para ser un buen neurocirujano son muy diferentes de los necesarios para ser un buen abogado, banquero o ingeniero de software). Sin embargo, también estarás buscando ciertas características universales asociados con empleados efectivos, independientemente de su trabajo o función. En primer lugar, vigilarás a los mejores alumnos y solucionadores de problemas: aquellos que tienen buen juicio y están más capaz para hacer el trabajo. En segundo lugar, querrás saber qué personas son más dispuestos para trabajar duro. Y tercero, tratará de identificar a los que son los más gratificante para lidiar con, el más agradable y agradable en sus interacciones con los demás.

Estas tres dimensiones de empleabilidad y éxito profesional tienen fuertes vínculos con rasgos psicológicos amplios. La primera se relaciona con el IQ, la curiosidad y los estilos de toma de decisiones; el segundo a la motivación y ambición; el tercero a inteligencia emocional y habilidades sociales. Los empleados que son más inteligentes, más amables y más trabajadores que sus compañeros siempre estarán en demanda.

En cuanto a la cómo, ha habido mucha innovación en la identificación de talentos en los últimos cinco años, principalmente como resultado de la revolución digital y la ubicuidad de los teléfonos inteligentes. Aunque muchos desarrollos todavía están en marcha, tres enfoques en particular merecen ser considerados debido a su potencial para cuantificar el talento de las personas y predecir su desempeño laboral futuro:

Análisis de comportamiento. Algunas organizaciones evalúan el talento mediante el monitoreo y la medición de la actividad diaria. Los centros de llamadas grandes son pioneros en esta área: durante años, han rastreado el número de llamadas y descansos que reciben los empleados y las calificaciones de los clientes para cada llamada. Hoy en día, tales métodos se aplican en una variedad de entornos. Por ejemplo, algunas empresas utilizan el tráfico de correo electrónico para predecir los ingresos que traerán los representantes de ventas. El seguimiento del comportamiento diario genera enormes cantidades de datos, más de lo que un ser humano podría interpretar, por lo que las organizaciones usan algoritmos para crear diagnósticos individuales, de equipo u organizativos. Este enfoque tiene el mayor potencial para identificar talentos internamente, ya que las empresas tienen derecho legal a recopilar datos de los empleados para la evaluación del desempeño. Sin embargo, algunas organizaciones, como PepsiCo y Starwood Hotels and Resorts, también están analizando los datos de los empleados para crear perfiles de sus personas más exitosas, lo que les proporciona puntos de referencia valiosos para los extranjeros.

Raspado de Web. Los algoritmos también se utilizan para traducir la actividad de las personas en la web y en las redes sociales en una estimación cuantitativa del potencial de empleo o ajuste. Recientes investigación indica que este método de evaluación, «raspado web», puede ayudar a los empleadores a estimar el IQ y la personalidad con alrededor del 50% de la precisión de las pruebas científicamente válidas. Las huellas digitales de los candidatos incluyen información que han recopilado y comisariado deliberadamente, como endosos y recomendaciones de LinkedIn, pero también comentarios, fotos y videos publicados por colegas, clientes, amigos y familiares. (Como era de esperar, ahora hay varias empresas, como reputation.com, que ayudan a las personas a monitorear y limpiar su reputación en línea.) Es evidente que el raspado web tiene implicaciones éticas y legales, especialmente cuando las empresas solicitan contraseñas de redes sociales de los solicitantes como parte del proceso de investigación. (Suficientes empresas han hecho esto que al menos 23 estados de los Estados Unidos han introducido o estudiado leyes para prohibir la práctica.) Pero puede ser factible reunir información electrónica sobre las personas sin pisotear los derechos de privacidad, creando aplicaciones o algoritmos que permitan a los usuarios poseer sus datos y compartirlos voluntariamente con empleadores y reclutadores. Alternativamente, las organizaciones deben limitarse a recopilar información que esté disponible gratuitamente en línea.

Gamificación. En el contexto del reclutamiento, la gamificación significa crear pruebas de coeficiente IQ y de personalidad divertidas de realizar, o al menos más agradables que las herramientas de evaluación tradicionales, que pueden ser largas y aburridas. Los participantes resuelven rompecabezas o completan desafíos para ganar puntos e insignias. El objetivo de mejorar la experiencia del usuario como esta es aumentar las tasas de respuesta. Al ofrecer pruebas gratuitas y entretenidas en línea y proporcionar retroalimentación instantánea sobre el desarrollo, las empresas pueden atraer a muchos miles de participantes en pruebas. Reckitt Benckiser, IKEA y Deloitte son algunas de las firmas globales que han confiado en evaluaciones gamificadas para evaluar candidatos potenciales, particularmente Millennials. Los desarrolladores todavía tienen algo de trabajo por hacer para cerrar la brecha entre «diversión» y «precisión» — y las pruebas gamificadas suelen ser más caras de crear y administrar que el cuestionario típico. Aun así, los empleadores están profundamente interesados en ellos porque pueden ayudar a identificar a más personas con alto potencial al llegar más allá del grupo de candidatos, comercializando eficazmente la organización como un lugar de trabajo divertido.

¿Cómo se comparan estos nuevos enfoques para evaluar el talento con las formas más tradicionales, como entrevistas, currículos, pruebas psicométricas, muestras de trabajo y cheques de referencia? Todavía es difícil de decir, especialmente en ausencia de estudios científicos independientes que confirmen la exactitud. (Por el contrario, miles de científicos han examinado las pruebas tradicionales de evaluación durante el siglo pasado — véase mi reciente artículo de HBR sobre cómo los empleadores los utilizan para investigar el talento, y qué pueden hacer los candidatos para prepararse para alcanzar el éxito.)

La evidencia necesaria provendrá de estudios que pongan a los mismos candidatos a través de todos los métodos de evaluación y miden qué tan bien cada método predice el desempeño futuro a nivel individual, equipo y organizacional. Los reclutadores y gerentes de talento también querrán considerar factores como los costos, la ética y la experiencia del usuario. Por ejemplo, los análisis de comportamiento pueden ser más precisos que las decisiones intuitivas de gestión, pero el monitoreo diario también es costoso de implementar (aunque debería ahorrar dinero a las empresas con el tiempo). Si su objetivo no es sólo predecir comportamientos futuros, sino también evaluar la competencia, la simpatía y la ética de trabajo de los candidatos, los métodos tradicionales siguen siendo más informativos que las alternativas innovadoras, al menos por ahora.

— Escrito por Tomas Chamorro-Premuzic