12 cosas en las que creen los buenos jefes

¿Qué hace que un jefe sea genial? Es una pregunta que llevo un tiempo investigando. En junio de 2009, le ofrecí algunos análisis en HBR sobre el tema, y más recientemente he estado trabajando duro en un libro llamado Buen jefe, mal jefe(publicado en septiembre por Business Plus).

En ambos casos, mi enfoque ha sido ser como basado en pruebas lo más posible. Es decir, evito dar consejos que no se basen en pruebas reales de eficacia; quiero transmitir las técnicas y los comportamientos que se basan en una investigación sólida. Me parece que, al adoptar los hábitos de los buenos jefes y evitar los pecados de los malos jefes, cualquiera puede hacer un mejor trabajo supervisando el trabajo de los demás.

Al mismo tiempo, he llegado a la conclusión de que todo el entrenamiento técnico y conductual del mundo no hará que un jefe sea genial si ese jefe no tiene también una mentalidad determinada.
Mis lecturas de estudios revisados por pares, además de mi experiencia más idiosincrásica estudiando y consultando a directivos en muchos entornos, me han llevado a identificar algunas creencias clave que sostienen los mejores jefes y que los peores jefes rechazan o, más a menudo, simplemente ni siquiera han pensado en ellas. Aquí están, presentados en una bonita docena:

1. Tengo una comprensión defectuosa e incompleta de lo que se siente al trabajar para mí.
2. Mi éxito —y el de mi gente— depende en gran medida de ser el maestro de las cosas obvias y mundanas, no de ideas o métodos mágicos, oscuros o innovadores.
3. Tener objetivos ambiciosos y bien definidos es importante, pero es inútil pensar demasiado en ellos. Mi trabajo consiste en centrarme en las pequeñas victorias que permiten a mi gente progresar un poco cada día.
4. Una de las partes más importantes y difíciles de mi trabajo es lograr el delicado equilibrio entre ser demasiado asertivo y no lo suficientemente asertivo.
5. Mi trabajo consiste en servir de escudo humano, proteger a mi pueblo de las intrusiones externas, las distracciones y las idioteces de todo tipo y evitar imponerles también mi propia idiotez.
6. Me esfuerzo por tener la suficiente confianza como para convencer a la gente de que estoy al mando, pero lo suficientemente humilde como para darme cuenta de que a menudo me voy a equivocar.
7. Mi objetivo es luchar como si tuviera razón y escuchar como si me equivocara, y enseñar a mi gente a hacer lo mismo.
8. Una de las mejores pruebas para mi liderazgo —y para mi organización— es «¿qué pasa después de que la gente comete un error?»
9. La innovación es crucial para todos los equipos y organizaciones. Así que mi trabajo es animar a mi gente a generar y probar todo tipo de ideas nuevas. Pero también es mi trabajo ayudarlos a acabar con todas las malas ideas que generamos y también con la mayoría de las buenas ideas.
10. Lo malo es más fuerte que lo bueno. Es más importante eliminar lo negativo que acentuar lo positivo.
11. Cómo Hago las cosas es tan importante como lo que hago.
12. Como ejerzo el poder sobre los demás, corro un gran riesgo de actuar como un imbécil insensible y no darme cuenta.

¿Qué dice? ¿Eso tiene que ver con cubrirlo? Si no, dígame lo que me perdí. O si no está muy seguro de lo que quiero decir en estas breves declaraciones, esté atento. Durante las próximas semanas, profundizaré en cada una de ellas, abordaré las pruebas de la investigación e ilustraré con ejemplos.

Si es como la mayoría de las personas que conozco, ha tenido su parte de malos jefes, y probablemente al menos uno bueno. ¿Cuáles eran las actitudes que tenía el bueno? ¿Y qué creencias geniales que transforman el lugar de trabajo podría su peor jefe nunca adoptar del todo?

Robert Sutton es profesor de Ciencias e Ingeniería de la Gestión en la Universidad de Stanford. Estudia y escribe sobre la gestión, la innovación y el meollo de la vida organizacional. Su nuevo libro es Buen jefe, mal jefe.