11 tendencias que darán forma al trabajo en 2022 y más allá

Llevamos viviendo la mayor disrupción laboral en generaciones y el nivel de volatilidad no disminuirá en 2022. Seguirán apareciendo nuevas variantes de Covid y es posible que hagan que los lugares de trabajo vuelvan a ser remotos temporalmente. El trabajo híbrido creará más desniveles en torno al lugar, el momento y la cantidad de empleados que trabajan. Muchos empleados sufrirán recortes salariales reales a medida que los aumentos anuales de las compensaciones estén por debajo de la inflación. Estas realidades se sumarán a la transformación tecnológica a largo plazo, los continuos viajes de DE&I y la continua disrupción e incertidumbre políticas.

••• A principios de 2021, muchos de nosotros esperábamos que el mundo volviera a la normalidad. Las vacunas estaban empezando a distribuirse y muchos ejecutivos pensaban que pasaría en cuestión de unos pocos meses antes de que todos[volver al lugar de trabajo](https://www.gartner.com/en/articles/the-omicron-variant-is-impacting-the-return-to-the-office-what-should-hr-leaders-do-now-). Pero 2021 fue más volátil de lo esperado, con el auge de las nuevas variantes de la Covid, una guerra masiva por el talento, las tasas de abandono alcanzaron un máximo histórico y los niveles de inflación más altos en una generación. El nivel de volatilidad solo aumentará en 2022. Seguirán apareciendo nuevas variantes y es posible que los lugares de trabajo vuelvan a ser remotos temporalmente. El trabajo híbrido creará más desniveles en torno al lugar, el momento y la cantidad de empleados que trabajan. Muchos empleados sufrirán recortes salariales reales a medida que los aumentos anuales de las compensaciones estén por debajo de la inflación. Estas realidades se sumarán a la transformación tecnológica a largo plazo, los continuos viajes de DE&I y la continua disrupción e incertidumbre políticas. Estas son las 11 tendencias subyacentes que determinarán la volatilidad laboral en 2022: ## **1. La imparcialidad y la equidad serán las cuestiones que definan a las organizaciones**. Los debates que tienen como eje central la equidad, ya sea en torno a la raza, el cambio climático o la distribución de la vacuna contra la Covid, se han convertido en focos de tensión en la sociedad. Según nuestro análisis de las convocatorias de resultados del S&P 500, la frecuencia con la que los directores ejecutivos hablan de temas de renta variable, equidad e inclusión en estas convocatorias ha aumentado un 658% desde 2018. Y las cuestiones de imparcialidad y equidad están surgiendo de nuevas maneras: - ¿Quién tiene acceso a un trabajo flexible? Hemos visto organizaciones en las que algunos gerentes permiten a sus empleados flexibilidad y otros no. - ¿Qué ocurre cuando los empleados se mudan a lugares con un coste de vida más bajo? ¿Deberían los empleadores reducir su compensación a pesar de que el impacto de su trabajo no haya cambiado? - En el mercado laboral actual, las empresas pagan primas de compensación del 20% para contratar nuevos empleados. ¿Es justo pagar a los nuevos empleados mucho más que a los empleados establecidos? - Las empresas ofrecen inversiones nuevas y específicas para segmentos específicos de su fuerza laboral (por ejemplo, recursos financieros adicionales para ayudar a los empleados con hijos). Si bien estas inversiones son fundamentales para ayudar a los empleados a hacer su trabajo, los empleados sin hijos se preguntan: «¿Por qué los empleados que son padres reciben algo y yo no?» En 2022, los ejecutivos deberán abordar la forma en que gestionan la imparcialidad y la equidad en la cada vez más variada experiencia de los empleados. De hecho, este será el[la prioridad número uno para los ejecutivos de recursos humanos el año que viene](https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2021-08-11-gartner-hr-research-reveals-eighty-two-percent-of-employees-report-working-environment-lacks-fairness). ## **2. A pesar de la fuerte presión de la administración Biden, un número significativo de empleadores no adoptará la obligación de vacunarse, sino que se basará en las pruebas para mantener la seguridad de sus lugares de trabajo.** En enero de 2021, menos del 2% de las empresas tenían previsto implementar un[Mandato de la vacuna contra la Covid](https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2021-09-24-gartner-survey-reveals-nearly-half-of-organizations-will-institute-vaccine-mandates). Esa cifra aumentó de manera constante a lo largo del año antes de estabilizarse a finales de 2021 en menos del 50%. Incluso con el auge de la variante Omicron, en 2022 no habrá un aumento significativo en el número de empresas que impongan un mandato. En cambio, aproximadamente la mitad de los grandes empleadores mantendrán la opción de hacerse pruebas para cumplir con las normas de la administración de Biden. Esto se debe a varios factores. En primer lugar, a los empleadores les preocupa que la obligación de vacunarse provoque una rotación masiva. Una encuesta de Gartner reveló que los directores de recursos humanos esperan que casi el 7% de la fuerza laboral deje de fumar si establecen un mandato. Si bien el 7% puede no parecer una cifra significativa y puede ser una sobreestimación, sea cual sea la rotación que se produzca, no se distribuirá de manera uniforme. Algunos departamentos de algunas geografías pueden tener tasas de rotación del 15%. En segundo lugar, a muchos empleadores les preocupa que la obligación de vacunarse no sobreviva a una serie de impugnaciones judiciales en curso. Dado ese riesgo, dudan en adoptar un mandato que pueda anularse en algún momento en el futuro. En tercer lugar, algunos empleadores no creen que tengan derecho a tomar esta decisión en nombre de sus empleados y sostienen que sigue siendo una cuestión de elección de los empleados. Por último, la incertidumbre sobre lo que significa vacunarse (por ejemplo, ¿tiene que recibir una vacuna de refuerzo para que se considere vacunado?) crea complejidad en la gestión de todo el proceso. A pesar del esfuerzo adicional que supone gestionar el proceso de pruebas, un porcentaje significativo de empresas seguirán haciéndolo en lugar de implementar una obligación completa de vacunación. ## **3. Para competir en la guerra por el talento de los trabajadores del conocimiento, algunas empresas acortan la semana laboral en lugar de aumentar los salarios**. Los empleadores ofrecen importantes aumentos de compensación a[atraer y retener el talento en el mercado actual](https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/09-30-21-gartner-survey-reveals-ninety-one-percent-of-hr-leaders-are-concerned-about-employee-turnover-in-the-immediate-future). Nuestra investigación ha demostrado que en los EE. UU., los aumentos salariales en lo que va de año han sido superiores al 4%, en comparación con la norma histórica del 2%. Pero si tenemos en cuenta también la inflación, los salarios reales han bajado. Y si la inflación sigue aumentando, los empleadores descubrirán que la compensación que ofrecen vale cada vez menos en términos de poder adquisitivo para los empleados. Si bien algunas empresas pueden competir por el talento únicamente con una compensación, otras no tienen los recursos financieros para hacerlo. En lugar de intentar ganar la guerra por el talento aumentando la compensación, estamos viendo cómo algunos empleadores reducen el número de horas trabajadas por los empleados y mantienen la compensación estable. Históricamente, a medida que los salarios suben, el tiempo libre se hace más valioso y atractivo para los trabajadores. Reducir las horas que los empleados necesitan trabajar da a los empleadores con menos liquidez una mejor oportunidad de competir con las organizaciones que ofrecen una compensación general más alta, pero no ofrecen reducción de horas. En última instancia, es probable que veamos a un puñado de organizaciones adoptar semanas laborales de 32 horas con la misma compensación como una nueva forma de competir por los trabajadores del conocimiento. ## **4. La rotación de empleados seguirá aumentando a medida que el trabajo híbrido y remoto se convierta en la norma para los trabajadores del conocimiento.** La flexibilidad en torno a cómo, dónde y cuándo trabajan las personas ya no es un factor diferenciador, sino que ahora es una mesa de juego. En los EE. UU., los empleados esperan flexibilidad en su trabajo tanto como esperan un plan 401 (k). Los empleadores que no ofrezcan flexibilidad verán aumentar la rotación a medida que los empleados pasen a funciones que ofrezcan una propuesta de valor que se adapte mejor a sus deseos. Lamentablemente para muchas organizaciones, aumentar la flexibilidad[no ralentizará la rotación en el ajustado mercado laboral actual](https://www.gartner.com/en/articles/worried-about-employee-turnover-ask-these-6-questions-to-size-your-risk); de hecho, la rotación aumentará por dos razones. En primer lugar, habrá fuerzas más débiles que mantendrán a los empleados en sus asientos. Los empleados que trabajan de forma híbrida o remota tienen menos amigos en el trabajo y, por lo tanto, conexiones sociales y emocionales más débiles con sus compañeros de trabajo. Estas conexiones más débiles facilitan que los empleados dejen su trabajo al reducir la presión social que puede alentar a los empleados a quedarse más tiempo. En segundo lugar, habrá fuerzas más fuertes que atraerán a los empleados a alejarse a medida que aumente el número de posibles empleadores. Con el trabajo híbrido y remoto como norma, el radio geográfico de las organizaciones en las que alguien puede trabajar también se amplía. Esto[aumento del riesgo de deserción](https://www.gartner.com/en/human-resources/insights/employee-retention-strategy?utm_medium=promotion&utm_campaign=RM_GB_2021_HRL_NPP_MP1_EMPRETENTIONHUB&utm_term=hubpage) se mantiene incluso en un modelo híbrido en el que se espera que los empleados vayan a la oficina al menos una vez a la semana. Los empleados están mucho más dispuestos a hacer viajes más largos al trabajo cuando tienen que hacerlo con menos frecuencia; el grupo de posibles empleadores se amplía junto con la tolerancia de los empleados a los viajes al trabajo. Estos factores conducirán a tasas de rotación más altas y sostenidas en comparación con cualquier norma histórica. La gran renuncia pasará a ser una renuncia sostenida. ** ** ## **5. Las tareas gerenciales se automatizarán, lo que creará un espacio para que los gerentes establezcan relaciones más humanas con sus empleados**. El[relación entre director y empleado](https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2021-12-01-gartner-recommends-organizations-pursue-three-strategies-to-ensure-managers-succeed-in-the-hybrid-world) ha cobrado más importancia que nunca; para los empleados híbridos y remotos, sus gerentes son la principal conexión a través de la que contactan con su empleador. Los gerentes también son la primera línea para sacar a la luz y plantear las preocupaciones de equidad y pueden marcar la diferencia entre una huelga muy pública o una solución creada conjuntamente para las preocupaciones de los empleados. Al mismo tiempo, los proveedores de tecnología de recursos humanos han creado productos que sustituyen a un número cada vez mayor de tareas de gestión repetibles, como programar, aprobar los informes de gastos y supervisar la finalización de las tareas por parte de los subordinados directos. La próxima generación de tecnología empezará a reemplazar las tareas gerenciales adicionales, como proporcionar comentarios sobre el desempeño y ayudar a los empleados a crear nuevas conexiones entre pares. Nuestra investigación muestra que hasta el 65% de las tareas que realiza un gerente actualmente tienen el potencial de automatizarse de aquí a 2025. Con este crecimiento de la automatización, las empresas se enfrentarán a una opción: reducir el número de directivos o cambiar las expectativas de lo que significa ser directivo. Las organizaciones que extiendan el control de los gerentes a más subordinados directos permitirán a las empresas reducir los costes laborales, ya que necesitarán menos gerentes. Las organizaciones que decidan cambiar las expectativas de sus directivos tendrán que cambiar la mentalidad y las habilidades de los directivos, desde la gestión de las tareas hasta la gestión de la experiencia completa de los empleados. Esto va más allá de gestionar las responsabilidades específicas de los empleados y se extiende a gestionar su percepción de sus trayectorias profesionales, el impacto del trabajo en su vida personal y su relación con la organización en su conjunto. Si bien este cambio puede retrasar la deserción, requiere empoderar sustancialmente a los gerentes. ## **6. Las herramientas que utilizamos para trabajar de forma remota se convertirán en las herramientas que ayudarán a medir y mejorar el rendimiento.** Cuando el trabajo se dispersa más geográficamente, los gerentes tienen menos información sobre el trabajo que realizan sus empleados. Esto lleva a que las calificaciones del desempeño sean inexactas y potencialmente sesgadas según el lugar donde trabajen los empleados y no el impacto que están teniendo. Una encuesta de Gartner realizada en otoño de 2020 a casi 3000 directivos reveló que el 64% de los gerentes y ejecutivos cree que los empleados de la oficina tienen un mejor desempeño que los empleados remotos, y el 76% cree que los trabajadores de la oficina tienen más probabilidades de ser ascendidos. En el futuro, las mismas herramientas que los empleados utilizan actualmente para trabajar en un entorno virtual se utilizarán para[evaluar las contribuciones que los empleados](https://www.gartner.com/en/articles/6-predictions-for-the-future-of-performance-management) están haciendo. Por ejemplo, durante las reuniones virtuales, las nuevas tecnologías podrán proporcionar información básica sobre las demás personas de la llamada. Al saber más sobre las personas que participan en la convocatoria, los participantes podrán centrarse en los temas que son más importantes para ellos. La tecnología de colaboración también puede incitar a los empleados a comportarse de diferentes maneras, lo que mejora el conjunto general de interacciones entre los empleados. Por ejemplo, puede hacer que los gerentes llamen a personas que no han participado tan activamente en la reunión en comparación con otras personas. Estos empujones harán que los participantes ajusten los tipos de interacciones que tienen para mejorar la calidad de la reunión. ## 7.  **La complejidad de gestionar una fuerza laboral híbrida llevará a algunos empleadores a exigir el regreso a la oficina**. Más del 90% de las empresas tienen previsto adoptar un modelo de trabajo híbrido para sus trabajadores del conocimiento en 2022. Si bien eso definirá el comienzo del año, esperamos que haya numerosas empresas de alto perfil que cambien de rumbo y exijan que los empleados regresen, a tiempo completo, a la oficina. Los factores que impulsarán este cambio incluirán: - Mal desempeño empresarial que los directores ejecutivos tratan de explicar como causado por el trabajo híbrido - Aumento de la rotación de los empleados que trabajan con un horario híbrido - Informes anecdóticos de empleados híbridos que tienen varios trabajos al mismo tiempo - Pérdida percibida de la cultura organizacional Sin embargo, las organizaciones que implementan un[duro regreso a la oficina](https://www.gartner.com/smarterwithgartner/returning-employees-to-an-office-consider-the-talent-risks) descubrirá rápidamente que los desafíos a los que se enfrentaban se debían a otros factores subyacentes. Exigir que los empleados regresen a la oficina solo exacerbará aún más las tasas de rotación. ## **8. El bienestar se convertirá en la métrica más nueva que las empresas utilicen para entender a sus empleados**. Durante años, los ejecutivos han experimentado con diferentes métricas, como la satisfacción o el compromiso de los empleados, para entender a sus empleados. En 2022, las organizaciones añadirán nuevas medidas para evaluar su salud mental, física y financiera. Muchas empresas ampliaron la asistencia de bienestar que ofrecían a sus empleados tras la pandemia. Una encuesta de Gartner realizada en 2020 a 52 ejecutivos de recursos humanos reveló que: - El 94% de las empresas realizaron inversiones importantes en sus programas de bienestar - Un 85% más de apoyo a las prestaciones de salud mental - Un 50% más de apoyo al bienestar físico - Un 38% más de apoyo al bienestar financiero Estos programas funcionan para quienes los aprovechan. Un análisis de Gartner muestra que los empleados que utilizan estas prestaciones tienen niveles de salud mental un 23% más altos, niveles de salud física un 17% más altos y tienen un 23% más de probabilidades de decir que duermen bien por la noche. Estas mejoras en los resultados personales se traducen en niveles más altos de rendimiento y retención. Sin embargo, los empleados han utilizado estos programas de forma limitada. En los últimos 12 meses, nuestros datos muestran que menos del 40% de los empleados han aprovechado cualquier oferta de bienestar ofrecida por su empresa. En 2022, las organizaciones adoptarán nuevas medidas de bienestar de los empleados que reflejen la salud financiera, mental y física de sus empleados para predecir con mayor precisión el rendimiento y la retención de los empleados. ## 9.  **El** **director de propósito será el próximo puesto importante de nivel C**. Los temas de la política, la cultura y el debate social han entrado de lleno en el lugar de trabajo. Se ha pedido a los empleados que se dediquen por completo al trabajo a medida que las organizaciones tratan de crear un entorno de trabajo más inclusivo y productivo. Esto es fundamentalmente diferente al de hace una década, cuando se esperaba que los empleados dejaran sus puntos de vista personales «en la puerta». Los empleados también esperan que su empresa participe más en los debates sociales y políticos del día; un análisis de Gartner reveló que tres de cada cuatro empleados esperan que su empresa adopte una opinión sobre los debates sociales y políticos del día. La combinación de estos factores es[crear conflictos en el lugar de trabajo](https://www.gartner.com/smarterwithgartner/5-ways-to-support-employees-and-managers-amid-political-and-social-unrest) — una encuesta de Gartner realizada en 2020 a más de 500 empleados reveló que el 44% de los empleados han evitado activamente a sus compañeros de trabajo por sus creencias políticas. Además, un análisis de Gartner reveló que el compromiso de los empleados puede disminuir un tercio si los empleados se sienten decepcionados con la postura de su empresa en los debates sociales y políticos del día. La naturaleza cambiante de las organizaciones (la forma en que se relacionan con sus empleados, las comunidades y su papel en la sociedad) está creando el próximo y nuevo puesto importante de la alta dirección que surgirá en 2022: el de director de propósito. En la actualidad, estas responsabilidades están muy repartidas entre las funciones de recursos humanos, legales, de comunicación y otras funciones de la organización. En 2022, se consolidarán en este nuevo puesto[a medida que los ESG cobran aún más importancia en las estrategias corporativas](/2021/12/sustainable-business-went-mainstream-in-2021). ## **10. Sentarse es el nuevo hábito de fumar**. El cambio a trabajar de forma remota ha afectado a los empleados de varias maneras. Algunos respondieron aumentando la actividad física y perdiendo peso (un 35%); sin embargo, más se hicieron cada vez más sedentarios (un 40%) y aumentaron de peso, probablemente debido a la pérdida de movimiento físico asociada con los viajes al trabajo y al caminar de una reunión a otra en el lugar de trabajo. La discrepancia en el movimiento físico entre los segmentos de la fuerza laboral aumentará los riesgos de salud a los que se enfrentan algunos trabajadores remotos. En respuesta, las organizaciones adoptarán nuevos planes, beneficios y tecnologías de comunicación para apoyar el movimiento físico de sus empleados remotos y mejorar su salud. Al igual que con los programas de bienestar tradicionales, la participación en estos programas de bienestar físico suele ser bastante mediocre y algunas empresas van demasiado lejos y provocan una reacción violenta por parte de los empleados que no creen que su empleador desempeñe un papel en su salud física. Estos programas de bienestar físico también conllevan riesgos de DE&I, ya que podrían perjudicar la participación de los empleados con discapacidades. ## **11. Resultados de DE&I** **empeorará en un mundo híbrido sin intervención.** Un análisis de Gartner ha identificado que los empleados que trabajan de forma remota o con un horario híbrido tienen el mismo rendimiento que los empleados que trabajan en la oficina. Sin embargo, los directivos creen que las personas que trabajan desde la oficina tienen un mejor desempeño y tienen más probabilidades de ser ascendidos que las personas que trabajan desde casa. Esta errónea creencia se ve reforzada por altos ejecutivos de alto perfil que hacen[declaraciones públicas de que los empleados híbridos y remotos tienen un rendimiento inferior](https://www.wsj.com/articles/wework-ceo-says-workers-who-want-back-into-the-office-are-the-most-engaged-11620837018). En vista de ello, es más probable que los directivos asciendan y den mayores aumentos a sus empleados que van a la oficina que a los que no lo hacen, a pesar de que no haya una diferencia sostenida en el rendimiento entre los dos grupos. Los datos también muestran que en un mundo híbrido,[las mujeres y las personas de color prefieren trabajar desde casa](/2021/05/dont-let-employees-pick-their-wfh-days) en comparación con los hombres blancos. Dado que, sin la intervención, las brechas salariales de género se ampliarán y el grado de diversidad en los puestos de liderazgo se debilitará. Sin una mayor intencionalidad, el talento infrarrepresentado podría quedar excluido de las conversaciones críticas, las oportunidades profesionales y otras redes que impulsan el crecimiento profesional. Todos hemos estado viviendo la mayor disrupción laboral en generaciones y el ritmo no disminuirá. Lo que cambiará es lo variable que pase a ser esa disrupción. En 2022, los líderes tendrán que aprender a prosperar en un período de disrupción que se desarrolla de manera desigual en sus organizaciones.