10 reglas para gestionar la innovación global

Las empresas saben muy bien que, escondidas en sus dispersas operaciones globales, hay un tesoro de ideas y capacidades de innovación. Pero está resultando más difícil de lo esperado desenterrar esas ideas o explotar esas capacidades en proyectos de innovación globales. Algunos de los desafíos de los proyectos globales son conocidos: encontrar el puesto adecuado para los altos ejecutivos, por ejemplo, o encontrar un buen equilibrio entre los procesos de gestión de proyectos formales e informales.

Pero aunque los desafíos le resulten familiares, las soluciones no lo son; lo que funciona para un proyecto de innovación llevado a cabo en un solo lugar no necesariamente funciona para uno disperso en muchos sitios de todo el mundo. Esto se debe en parte a que muchos factores importantes que facilitan la innovación se producen de forma natural en la colocación. Los proyectos de una sola ubicación se basan en grandes reservas de conocimiento y confianza tácitos compartidos y, cuando surgen problemas, la alta dirección está disponible para tomar decisiones y brindar orientación y apoyo. Los miembros del equipo comparten el mismo idioma, cultura y normas, lo que permite la flexibilidad y el aprendizaje iterativo a medida que se desarrolla el proyecto.

Cuando un proyecto abarca varios lugares, muchos de esos beneficios naturales (que a menudo se dan por descontados) se pierden. Por lo tanto, parte del desafío de la innovación dispersa consiste en cómo replicar los aspectos positivos de la colocación y, al mismo tiempo, aprovechar las ventajas únicas de una iniciativa global. Para explorar este desafío, dedicamos más de una década a investigar de campo en 47 empresas de todo el mundo, incluidas Citibank, HP, Hitachi, Infosys, Intel, LG Electronics, Novartis, Philips, Samsung, Siemens, Vodafone y Xerox. En 2004, nos asociamos con Booz & Company para realizar una encuesta mundial en la que participaron 186 empresas de 19 países y 17 sectores, con un gasto total en innovación de más de NOSOTROS 78 000 millones de dólares. Nos basamos en ese trabajo para presentar un conjunto de directrices para gestionar con éxito los proyectos de innovación globales.

1. Empiece con algo pequeño

Uno de los principales factores que posibilitan la innovación dispersa es la experiencia de los sitios participantes al trabajar en proyectos globales. No importa lo sólidas que sean las capacidades técnicas o el conocimiento de los clientes en una planta en particular, los empleados se esforzarán por hacer una contribución a un proyecto global acorde con sus habilidades si solo tienen experiencia en el desarrollo compartido. Esto se debe a que en los proyectos de un solo lugar, los miembros del equipo se benefician del conocimiento tácito colectivo y de un contexto compartido, lo que favorece una comunicación rica y ayuda a generar confianza entre los compañeros de trabajo. Los proyectos que abarcan varios sitios y zonas horarias suelen verse obstaculizados por las diferencias en las prácticas laborales, los patrones de comunicación y las normas culturales. A falta de interacciones y encuentros cotidianos, las personas se esfuerzan por demostrar su confiabilidad y demostrar sus competencias. Para empeorar las cosas, muchos equipos están acostumbrados a competir por los recursos con los equipos de otros sitios, y esto crea una barrera más a la confianza y la colaboración entre los sitios.

Para ser eficaces, los equipos dispersos tienen que desarrollar un nuevo conjunto de competencias de colaboración y establecer una mentalidad colaborativa. Esto se puede hacer ejecutando proyectos pequeños y dispersos que incluyan solo dos o tres sitios antes del lanzamiento del proyecto. Schneider Electric y Toshiba, dos fabricantes mundiales de productos electrónicos, adoptaron este enfoque cuando crearon una empresa conjunta, STI, para desarrollar convertidores e inversores eléctricos. Aunque la dirección estaba entusiasmada con la nueva asociación, los ingenieros de las dos empresas no. Para fomentar la confianza entre los sitios, STI organizó una serie de proyectos conjuntos pequeños y no críticos bajo la estrecha supervisión de los altos directivos. Al final del primer proyecto, los equipos ya habían empezado a sentirse cómodos colaborando con colegas de otros sitios. Rápidamente establecieron un consenso sobre las prácticas y protocolos de trabajo, lo que reforzó la confianza y proporcionó una buena base para las iniciativas globales más complejas que se avecinan.

Los directivos deben anticipar los posibles efectos secundarios tóxicos del cambio organizacional y proteger a sus equipos globales en la medida de lo posible.

2. Proporcionar un contexto organizativo estable

Durante los períodos de cambios organizativos importantes, como las reestructuraciones o la integración de adquisiciones, la complejidad de la innovación dispersa aumenta. Es probable que los altos directivos se centren en otras partes de la organización y dejen huérfanos sus proyectos globales. Las decisiones críticas suelen dejarse en suspenso y los problemas suelen pasar desapercibidos. En un clima de incertidumbre organizacional, las batallas territoriales pueden estallar y los miembros del equipo del proyecto pueden preocuparse por la seguridad laboral y perder la concentración.

Pensemos en una empresa electrónica mundial a la que llamemos Elecompt. Lanzó un proyecto de innovación global en un momento en que se estaban integrando nuevas adquisiciones y se estaba llevando a cabo una importante reorganización de la I+D. Aunque el proyecto tenía una importancia estratégica, es comprensible que la dirección se centrara en otra parte. Los problemas llegaron a un punto crítico cuando, por miedo a perder puestos de trabajo, un gran número de ingenieros altamente cualificados de una sola planta abandonaron la empresa, lo que provocó importantes retrasos.

Por supuesto, no es posible emprender proyectos de innovación globales solo en tiempos de estabilidad sostenida, por lo que los directivos deben anticipar los posibles efectos secundarios tóxicos de la reorganización en la innovación mundial y proteger lo más posible a los equipos de las disrupciones. Deberían centrarse en crear una atmósfera de estabilidad y reforzar el sentido de autoestima y lealtad de los empleados a la empresa. Esto será especialmente importante para las empresas que están ampliando la I+D en China, donde la competencia por el talento es tan intensa que la lealtad a los empleadores rara vez tiene tiempo de desarrollarse.

3. Asigne la responsabilidad de supervisión y apoyo a un alto directivo

Cuando la base de conocimientos en la que se basa un proyecto está fragmentada y los equipos del proyecto están dispersos en varios lugares, es mucho más probable que se produzcan problemas de comunicación, conflictos y puntos muertos en la toma de decisiones cruciales. Los equipos de proyectos a menudo se esfuerzan por gestionar estos problemas de forma constructiva a distancia, especialmente cuando los desacuerdos se vuelven personales, por lo que los altos directivos tienen que asumir una función formal de árbitro, gestor de riesgos, proveedor de apoyo y, en última instancia, responsable de la toma de decisiones.

Compare esto con el mundo más familiar de los proyectos en un solo lugar, en el que los altos directivos pueden dar el visto bueno a un proyecto de innovación y, luego, dar un paso atrás y dejar que el equipo se ponga manos a la obra. Este enfoque de no intervención funciona porque los ejecutivos in situ pueden confiar en los mecanismos informales de comunicación y comentarios para mantener la supervisión. Al estar en el acto, es más probable que se den cuenta de las dificultades desde el principio y puedan intervenir cuando sea necesario para resolverlas.

Las empresas que son inteligentes con respecto a la innovación global crean un papel explícito para los altos ejecutivos en sus proyectos. Por ejemplo, en Essilor, un fabricante mundial de lentes correctivos, se asigna a un miembro del equipo ejecutivo la dirección de todos los proyectos internacionales. Supervisa el progreso del proyecto y es responsable de tomar las decisiones clave y de garantizar que el proyecto cumpla con los objetivos estratégicos de la empresa.

Essilor emprendió un proyecto para desarrollar lentes fotocromáticos con sus socios PPG y Transitions Optical. El proyecto incluyó más de 20 sitios en todo el mundo. Para garantizar la ventaja de ser el primero en moverse, el calendario era extremadamente agresivo. Una vez puesto en marcha el proyecto, quedó claro que, para llegar a la fecha de lanzamiento, habría que reducir la fase de aumento de la producción. Esto solo podría lograrse mediante la adopción de atajos en los procesos de validación y evaluación de la producción. Ninguno de los directores de las 18 instalaciones de producción estaba cómodo con ese tipo de riesgo.

Con una supervisión ejecutiva flexible y un derecho a tomar decisiones poco claro, el proyecto podría haberse estancado o descarrilado antes de que el tema llegara a la atención de la alta dirección. Pero el ejecutivo responsable del proyecto se dio cuenta inmediatamente del dilema y lo llevó al comité ejecutivo. Como el tiempo de comercialización era crítico, la comisión estuvo de acuerdo con los atajos y dejó claro que el riesgo recaía en el proyecto, no en las plantas de producción. El problema se resolvió sin interrumpir el flujo de trabajo y el producto se lanzó según lo previsto.

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4. Utilice una gestión de proyectos rigurosa y líderes de proyectos experimentados

Además de un director sénior plenamente comprometido, un proyecto de innovación global requiere un equipo de gestión de proyectos sólido que impulse el proyecto en el día a día y líderes de equipo fuertes apoyados por herramientas y procesos sólidos. Son necesarias para imponer disciplina, estructura y un sentido de propósito compartido en todos los lugares.

Las empresas pueden abordar estos desafíos de varias maneras. Algunos adoptan programas rigurosos de calidad para ofrecer una gestión formal de proyectos para los proyectos globales. Siemens utiliza Design for Six Sigma para definir las herramientas analíticas más comunes, ofrecer orientación y fijar los objetivos y los horarios de las reuniones de opinión. Luego, esos procesos se adoptan en todos los sitios.

Como alternativa, las empresas pueden crear una capacidad corporativa de gestión de proyectos. Essilor, el fabricante de lentes, tiene una unidad corporativa que gestiona proyectos globales. La unidad incluye miembros del personal de todas las funciones y regiones geográficas, muchos de los cuales pasan varios años como directores de proyectos de iniciativas de innovación global antes de regresar a su área de especialidad. Estos puestos son deseables: los directores de proyectos valoran la oportunidad de trabajar en estrecha colaboración con los altos ejecutivos asignados a sus proyectos. Y dado que las funciones implican viajes prolongados y exposición a diferentes partes de la empresa, los directores de proyectos dejan la unidad tras haber desarrollado sólidas habilidades interculturales y relaciones y redes sólidas en todo el mundo.

Es importante tener en cuenta que los proyectos de innovación globales son tan complejos que las herramientas y los procesos estándar no siempre funcionan bien. En la empresa conjunta STI, un director de proyectos se dio cuenta de que los malentendidos derivados de la comunicación por correo electrónico entre los equipos hacían que se retrasara la programación. Con el apoyo de la alta dirección, introdujo con éxito un protocolo que exigía que toda la comunicación inicial sobre un tema fuera de voz a voz. En la empresa de software Synopsys, el desarrollo global de un nuevo producto iba paralelo al desarrollo gradual de un producto existente, un enfoque tradicional en muchas empresas. Preocupado de que esto condujera a una cultura de «nosotros contra ellos», el director del proyecto organizó los espacios de trabajo para mezclar a los dos equipos.

5. Designe un sitio principal

Cada sitio dedicado a la innovación global verá el proyecto desde el prisma de su propia contribución y contexto, en lugar de anteponer el panorama general. Por eso no todos los sitios pueden tener el mismo peso, aunque su experiencia y conocimientos sean equivalentes; hay que designar a uno como director. Ese sitio asume la responsabilidad de entregar el proyecto a tiempo y dentro del presupuesto.

Comparemos los enfoques adoptados por Elecompt en su proyecto global y por Schneider en su empresa conjunta de STI con Toshiba. Cada centro implicado en el proyecto STI era líder mundial en su campo. Sin embargo, a la planta francesa, que había participado activamente en la definición de los nuevos requisitos del producto, se le dio la responsabilidad del proyecto: coordinar el equipo de gestión del proyecto, integrar el trabajo de las otras plantas y tomar las decisiones finales. Tener un sitio principal claro garantizó la toma de decisiones rápida y un proyecto entregado con éxito a tiempo y dentro del presupuesto.

En Elecompt, cada planta tenía el mismo peso en la toma de decisiones y en la gestión del proyecto. Eso significaba que todas las decisiones y aspectos de la cooperación tenían que negociarse en varios sitios, en el mejor de los casos, un proceso lento y engorroso. Como cada sitio defendía su propia esquina, los puntos muertos eran comunes. Un ingeniero señaló que «hubo una escalada de problemas sin las soluciones correspondientes». Dos años después del inicio del proyecto y con un enfoque renovado en la alta dirección, por fin se crearon las estructuras de gestión necesarias para permitir que el proyecto avanzara.

6. Invierta tiempo en definir la innovación

Cualquiera que haya trabajado en un proyecto de ubicación única sabe que el producto o servicio ofrecido no siempre es lo que se esperaba al principio. De hecho, esta es una de las grandes ventajas de la innovación en la colocación. Como todos los involucrados están bajo el mismo techo y se comunican con frecuencia, se puede aprender y adaptarse continuamente, lo que permite que el diseño del producto o servicio mejore a lo largo del proyecto.

Cuando un proyecto se divide en zonas horarias, culturas e idiomas, hay muy poco espacio para el aprendizaje iterativo. En cambio, todo debe definirse desde el principio: la arquitectura del producto o servicio, la funcionalidad de los módulos individuales y las interdependencias e interfaces entre los módulos. Además, es necesario entender a fondo los flujos de los procesos, los plazos y los requisitos de conocimiento para que todos los que trabajan en el proyecto entiendan de la misma manera los objetivos y sus contribuciones individuales a los mismos.

Aunque existe la tentación natural de sumergirse en el desarrollo lo antes posible, los estudios muestran una correlación positiva entre la inversión en la definición de los objetivos y las especificaciones técnicas y el resultado exitoso de los proyectos. En el caso del objetivo fotocromático de Essilor, a pesar de tener menos de dos años para entregar el nuevo producto, el equipo del proyecto invirtió nueve meses en definir los módulos y las múltiples interfaces que gestionarían equipos de especialistas de todo el mundo, sentando así una base sólida para el éxito.

Durante el proceso de definición, los representantes de cada equipo de proyecto estuvieron ubicados en el mismo lugar durante períodos cortos. Además, los directores de proyectos, que viajaban constantemente por el mundo, celebraban frecuentes reuniones in situ y dedicaban tiempo a hablar cara a cara con los miembros del equipo. Creemos que un proyecto global no se puede definir de manera eficaz sin cierto grado de colocación entre las diferentes funciones y sitios involucrados. La colocación fomenta las relaciones y la confianza desde el principio y permite compartir ideas y conceptos complejos.

Si los equipos se seleccionan simplemente porque están disponibles y no por sus distintas capacidades, el proyecto asumirá muchos riesgos con pocos beneficios.

7. Asigne los recursos en función de la capacidad, no de la disponibilidad

La cuestión de cuál es la mejor manera de dotar de personal a un proyecto rara vez se plantea cuando solo se trata de una ubicación: presumiblemente, esa ubicación se ha elegido porque los equipos de allí tienen las habilidades y la experiencia necesarias. Sin embargo, la dotación eficaz de personal de un proyecto global requiere mucha atención para seleccionar e integrar los mejores conocimientos y capacidades posibles.

Pero con demasiada frecuencia, las empresas ven los proyectos globales como una oportunidad para hacer un uso más eficiente de los recursos humanos. Los equipos se seleccionan no porque sean los mejor clasificados, sino porque están disponibles en ese momento. Las consecuencias de este enfoque se pueden ver en el proyecto Elecompt. A uno de los sitios, un equipo estadounidense, se le pidió que desarrollara un software fundamental porque era el que tenía más disponibilidad de personal, a pesar de que carecía de la experiencia necesaria y, como resultado, tuvo problemas. Finalmente, cuando los recursos estuvieron disponibles en otros lugares, este módulo se trasladó a un equipo que tenía las capacidades necesarias, pero para entonces, la moral estaba deprimida, se había perdido tiempo y los costes habían aumentado.

Este enfoque de disponibilidad para los proyectos de personal socava por completo la razón básica de la innovación global: reunir conocimientos y capacidades distintivos y diferenciados de todo el mundo para crear innovaciones únicas. Si los equipos son seleccionados simplemente porque no están haciendo nada más en ese momento y no por sus distintas capacidades, el proyecto asumirá un gran riesgo con pocos beneficios.

8. Cree suficiente superposición de conocimientos para la colaboración

Aunque los sitios que participan en un proyecto deben seleccionarse en función de las capacidades y los conocimientos únicos que pueden aportar, también tiene que haber un pequeño grado de superposición de conocimientos entre los sitios. Sin esto, es posible que las interdependencias críticas entre los módulos no se hagan evidentes hasta la fase de integración, cuando los problemas son costosos de corregir. Esto no significa replicar los conocimientos de otros sitios, sino entender lo suficiente lo que hacen como para anticipar las posibles interdependencias e interfaces en el proceso de desarrollo.

En Siemens, los equipos multifuncionales virtuales proporcionan superposiciones de conocimientos para ayudar a evitar este tipo de problemas. Cada módulo lo desarrolla un equipo de especialistas y lo supervisa un equipo virtual compuesto por representantes de cada uno de los demás módulos. Esto permite señalar los posibles problemas y resolverlos a medida que surjan.

9. Limitar el número de subcontratistas y socios

En la mayoría de los proyectos de innovación actuales, parte del trabajo lo subcontratan o realizan los socios de desarrollo para acceder a competencias específicas, reducir el tiempo de desarrollo o reducir los costes. La última consideración a la hora de dotar de personal a los proyectos globales es seleccionar a estos colaboradores externos.

Gestionar las relaciones con partes externas requiere tiempo y energía. Por eso, en los proyectos globales tiene sentido limitar la complejidad adicional y la carga de gestión reduciendo al mínimo el número de subcontratistas o socios. Y así como es esencial utilizar sitios internos que tengan experiencia trabajando juntos, es más fácil y menos riesgoso recurrir a firmas externas en las que confíe y que estén familiarizadas. Elegir socios o subcontratistas ubicados cerca de uno de los sitios internos del proyecto también reducirá la posibilidad de que se produzcan malentendidos interculturales y favorecerá la comunicación cara a cara.

Los proyectos deben incluir presupuestos de viaje generosos para visitas presenciales, reuniones de equipo y traslados temporales de los principales miembros del equipo.

Un ejemplo de los problemas que puede causar la participación de demasiados socios externos lejanos en un proyecto de innovación lo puede ver claramente en el proyecto 787 Dreamliner de Boeing. Este ambicioso esfuerzo tenía como objetivo desarrollar un nuevo avión con una reducción significativa de los costes de operación mediante el uso de materiales compuestos innovadores. El proyecto involucró a más de 50 socios principales de EE. UU., Europa y Asia Oriental, cada uno de los cuales se encargó de desarrollar diferentes subsecciones.

Coordinar tantos socios era difícil y Boeing tenía poca información de lo que sucedía en cada planta. La integración demostró ser extremadamente compleja y fue necesario realizar modificaciones constantes; por ejemplo, los nuevos materiales inicialmente imposibilitaron unir las alas al fuselaje. Para volver a encarrilar el proyecto, Boeing recurrió a colocar a sus socios durante seis meses. Aunque el producto final tuvo éxito, se entregó con casi tres años de retraso, tiempo durante el cual Boeing perdió pedidos del Airbus A350.

10. No confíe únicamente en la tecnología para comunicarse

Al final, la ejecución exitosa de un proyecto global sigue dependiendo de los canales de comunicación que vayan lo más lejos posible para replicar la riqueza de la comunicación colocalizada. En ubicaciones individuales, un contexto compartido (cultural, organizativo, funcional y tecnológico) facilita el debate de ideas complejas y la resolución de los problemas de manera informal. Como la comunicación en este entorno es algo natural, los directivos tienden a subestimar el desafío de ampliar la comunicación a nivel mundial.

Las tecnologías de la información y la comunicación, o TIC, como el correo electrónico, las reuniones web, las plataformas de redes sociales, los foros en línea y las videoconferencias, sin duda tienen un papel que desempeñar, pero no se debe confiar demasiado en esas herramientas, ya que tienden a enmascarar las diferencias entre los lugares, lo que provoca malentendidos y tensiones. Además de las TIC, el arsenal de comunicación de un proyecto de innovación global debería incluir un generoso presupuesto de viaje para visitas presenciales, reuniones del equipo del proyecto y traslados temporales de personas clave. Además, para animar a los miembros del equipo a sentir lealtad y sentido de pertenencia a un proyecto global y no a su sitio local, se puede crear una red de líneas de información entre sitios. Esto tiene la ventaja adicional de forzar la comunicación y el intercambio de conocimientos.

Las empresas integradas a nivel mundial que tienen éxito comprenden la importancia de un enfoque de comunicación exhaustivo. Tata Communications, por ejemplo, tiene una estructura muy dispersa que le permite acceder a las mejores competencias y conocimientos del mercado de todo el mundo. Incluso su equipo de alta dirección está disperso por todo el mundo. La empresa ha invertido en una serie de TIC para apoyar la colaboración diaria, pero esto se suma a los elevados presupuestos de viaje para una comunicación cara a cara vital y regular a fin de impulsar los proyectos, compartir conocimientos y reforzar la confianza. En conjunto, los 10 pasos que hemos descrito representan la base del éxito de los proyectos de innovación global. Adoptar solo uno o dos puede resultar en un éxito fugaz en algunos proyectos, pero no producirá una serie de resultados positivos. Todas estas mejores prácticas deben ponerse en práctica y perfeccionarse con el tiempo. No es fácil crear una capacidad de innovación global, pero para las empresas que no tienen las habilidades y los procesos necesarios para gestionar los proyectos de innovación globales, el futuro ofrece una difícil elección: seguir con solo proyectos colocalizados, con la esperanza de que llenen la cartera de innovación durante unos años más hasta que la competencia mundial se intensifique y convierta la innovación local en una actividad de nicho. O comience a crear una capacidad de innovación global ahora para aprovechar los menores costes de desarrollo, la reducción del tiempo de comercialización y, lo que es más importante, la capacidad de aprovechar los conocimientos dispersos para obtener una ventaja competitiva.