10 preguntas proactivas que todos los miembros de la junta directiva deberían hacer
Resumen.
Las juntas directivas solo ven lo que se les presenta y pueden convertirse fácilmente en receptores pasivos de las agendas creadas por poderosos directores ejecutivos y altos ejecutivos. Y el fracaso corporativo plantea interrogantes sobre qué sabía la junta directiva y qué más podría haber hecho. Los miembros del consejo pueden desempeñar un papel transformador en una empresa haciendo preguntas que crean un espacio para una reflexión profunda y un cambio estratégico, no solo respondiendo a lo que presenta el ejecutivo y luego interviniendo para hacer frente a una crisis cuando las cosas se ponen difíciles. Los autores presentan 10 preguntas para los miembros de la junta directiva que pueden permitir el cambio a nivel de los miembros individuales de la junta y de la junta en su conjunto.
Ser miembro de la junta no es fácil. Usted es responsable de una empresa, pero tiene medios limitados para entenderla realmente, y esa comprensión suele estar mediada por la gerencia. ¿Qué tan consciente eres de lo que sucede realmente en la empresa que eres responsable de gobernar? ¿Qué sabían los miembros de las juntas directivas de Boeing, Carrillion, Wirecard y Theranos sobre los problemas en el horizonte antes de que esas empresas experimentaran sus crisis existenciales?
El fracaso corporativo plantea interrogantes sobre qué sabía la junta directiva y qué más podría haber hecho. Se espera que asuma la responsabilidad, a pesar de no ser un tomador de decisiones cotidiano. Entonces tienes que vivir con las consecuencias de tu reputación personal.
Las juntas directivas solo ven lo que se les presenta y pueden convertirse fácilmente en receptores pasivos de las agendas creadas por poderosos directores ejecutivos y altos ejecutivos. Pero los miembros del consejo pueden desempeñar un papel transformador en una empresa al hacer preguntas que crean un espacio para una reflexión profunda y un cambio estratégico, no solo responder a lo que presenta el ejecutivo y luego intervenir para hacer frente a una crisis cuando las cosas se ponen difíciles.
Las 10 preguntas a continuación, basadas en nuestro trabajo de consultoría y experiencia como miembros de la junta directiva y entrenadores ejecutivos, pueden permitir que las juntas directivas cambien de pasivas a activas y de reactivas a transformadoras. Es posible que estas preguntas no te hagan populares, y puede que lleve algún tiempo crear una nueva normalidad sobre el funcionamiento de la junta directiva, pero pueden permitir cambios a nivel de miembros individuales de la junta y de la junta en su conjunto.
Las preguntas se pueden usar con toda la junta y el ejecutivo presentes o en una sesión cerrada de la junta sin el ejecutivo. También puedes presentarlas a ejecutivos individuales o grupos de ellos y pedirles que reflexionen, respondan y proporcionen comentarios a la junta. La clave es tener la mente abierta, ser curioso y hacer muchas preguntas para comprender el contexto, los riesgos, los desafíos y las oportunidades que enfrenta la empresa.
Si diseñaste la agenda, ¿qué habría en ella? El ejecutivo suele establecer la agenda, y tu trabajo consiste en leer los documentos y hacer preguntas, lo que facilita caer en la trampa de ser pasivo. Hacer que la junta directiva, no los ejecutivos, establezca los puntos del orden del día es una parte fundamental para liderar y ser proactivos. Organice un momento para reunirse con otros miembros de la junta sin la presencia del ejecutivo para que pueda iniciar la conversación que le llevará a establecer su agenda.
¿Qué es lo que el ejecutivo no te dice que sientes que necesitas saber? Crear un entorno en el que los ejecutivos se sientan cómodos hablando es crucial aquí, al igual que darse cuenta de la frecuencia con la que te plantean situaciones y preguntas difíciles y desafiantes. La falta de estos puede sugerir que las cosas están ocultas y no se les llama la atención.
El desafío aquí es normalizar las conversaciones difíciles y permitir que el ejecutivo reduzca la guardia sin sentirse amenazado. Tener temas en el orden del día de la junta enmarcados como preguntas abiertas (como las de este artículo) puede permitir esto, al igual que los documentos de la junta producidos por miembros no ejecutivos, las sesiones cerradas solo con el CEO y los miembros no ejecutivos, y las reuniones individuales con ejecutivos entre las reuniones del consejo.
¿Cómo está cambiando el mundo externo de formas que no se reflejan en las conversaciones de tu junta directiva? Es fácil para una empresa (y un consejo) centrarse internamente. Es importante contar con especialistas de la industria en el consejo, pero la falta de diversidad de pensamiento puede llevar a una homogeneidad que genere miopatía. Considere la posibilidad de incorporar nuevos miembros de la junta directiva para que el grupo sea más diverso y traiga oradores invitados que cuestionarán sus suposiciones y aportarán nuevas perspectivas.
¿Qué no sabes de la empresa que más te preocupa? Esta es una pregunta difícil de responder y requiere un tiempo de reflexión dedicado. Pero la respuesta puede proporcionar una visión profunda de cuál debe ser la agenda de la junta directiva. Lo que hemos descubierto después de muchos fracasos o problemas importantes en las organizaciones es que muchas personas sabían que había un problema pero no se sentían capacitadas para alzar la voz. Lo que figura en la agenda de la junta directiva es tan importante como lo que no figura en él. El desafío para un miembro de la junta directiva es ser consciente de aceptar una agenda que se presenta y estar preparado para cuestionar si se están discutiendo o no los temas correctos.
¿Qué ves que siempre se discute pero nunca se resuelve? Esta pregunta puede proporcionar información sobre los problemas más profundos de la organización. Eche un vistazo a las reuniones anteriores de la junta directiva y observe qué problemas surgen una y otra vez sin que se hayan aclarado satisfactoriamente. Como miembro de la junta directiva, puede ser difícil ver cuáles son las verdaderas razones de esto, así que inicie una conversación en la reunión de la junta directiva o en privado con el CEO y otros ejecutivos para tratar de entender lo que está pasando. Esta forma de intervención puede mostrar a un miembro de la junta en su mejor momento, darse cuenta de lo que está sucediendo a medio y largo plazo y proporcionando observaciones que conducen a las conversaciones correctas y a las acciones correctas.
¿Qué no estás discutiendo de lo que necesitas hablar? En otras palabras, ¿la junta está invirtiendo suficiente tiempo en las cosas que realmente importan en lugar de en las cosas que tiene que hacer? Las juntas directivas no tienen facultades discrecionales para determinar completamente sus propias agendas debido a las obligaciones legales y reglamentarias. Otras actividades necesarias, como las revisiones de la estrategia y el ciclo de auditoría, también se realizan periódicamente. Estos temas importantes a menudo pueden eclipsar otras cuestiones que deben ser discutidas, especialmente si esas cuestiones son difíciles e incómodas de aceptar tanto para la junta directiva como para el ejecutivo. Es tarea de la junta hacer estas preguntas difíciles y asegurarse de que la agenda no esté llena de «negocios como siempre». Con demasiada frecuencia, se necesita una crisis para llamar la atención de la junta sobre estos otros temas importantes y en su agenda, momento en el que puede ser demasiado tarde para eliminar completamente el riesgo y capitalizar las oportunidades que presentan.
¿Nos dirigimos a todas las partes interesadas, no solo a los accionistas? Si es así, ¿cómo y cuál es el orden de prioridad? Durante la última década, la pregunta» cuál es nuestro propósito?» ha disparado la agenda de muchas empresas. Esto ha sido en respuesta a una serie de factores, como las crisis financieras, la emergencia climática y las crecientes brechas entre ricos y pobres. Las empresas también tienen que pensar en cómo atraer, retener y motivar a sus empleados. El propósito suele estar en el centro de todo esto, y pensar en un conjunto más amplio de partes interesadas suele ser el punto de partida. Enumere todas las partes interesadas internas y externas de la empresa y póngalas en un orden de prioridad. Esto realmente saca a la superficie la cuestión de por qué existe la empresa y para quién.
¿Estamos debatiendo adecuadamente las cuestiones a largo plazo, tanto internas como externas? Los momentos de crisis o cambios extremos, como la pandemia, a menudo pueden llevar a un enfoque excesivo en el corto plazo. Los desafíos como el desarrollo y la sucesión de la dirección, las amenazas tecnológicas y competitivas a largo plazo y los problemas medioambientales y reglamentarios pueden perderse en el combate cuerpo a cuerpo.
¿Qué tan bien nos conocemos y confiamos el uno en el otro? Si las juntas directivas van a unirse como un grupo colectivo, no como un grupo de individuos, entonces necesitarán conocerse y confiar en los demás. Esta es una pregunta fácil de formular pero difícil de responder. La falta de confianza y comprensión a menudo puede manifestarse en forma de conflictos disfuncionales frecuentes o personas que sienten en privado que no se les escucha y que no pueden hacer las contribuciones que desean. Esto se vuelve cada vez más importante si se quiere que las juntas directivas diversas trabajen juntas hacia un objetivo común.
¿Cómo describiríamos la cultura de la organización? ¿Lo describiríamos todos de la misma manera y la cultura es coherente en toda la empresa? Al igual que la confianza, la cultura es muy difícil de definir. Sin embargo, cuando observamos algunos de los fracasos corporativos de la última década, la cultura corrupta y la falta de confianza a menudo fueron el meollo del problema. Lo que se ha vuelto más fácil es la capacidad de encontrar datos para comprender la cultura. Ahora hay muchas organizaciones que ofrecen servicios que pueden dar una lectura precisa de una cultura y comprender dónde y cómo debe cambiar. Estos informes pueden provocar una lectura incómoda, destacando problemas como el acoso escolar, comportamientos que hacen que la organización sea susceptible a conductas poco éticas e incluso al fraude, y la falta de diversidad e inclusión. Aquí es donde una junta puede ayudar realmente a apoyar al ejecutivo para que produzca un cambio profundo, pero solo si se le presentan informes de esta naturaleza.
Ninguna de estas preguntas es fácil, principalmente porque a las empresas les resulta difícil hacer frente a los cambios disruptivo y ver toda la amplitud y complejidad del impacto que tienen en la sociedad en general. Y en general, a la gente no le gusta hablar de cosas difíciles. Como entrenadores y directores, nos consideramos personas que comprenden el poder de facilitar estas conversaciones de una manera positiva y constructiva. Cuando esto sucede, sabemos que, a pesar de ser difícil en ese momento, puede llevar a resultados transformadores y evitar que los riesgos existenciales se conviertan en crisis existenciales.
— Escrito por Andrew White, Eric Wilkinson Andrew White,
