10 preguntas proactivas que todo miembro de la junta debería hacer

Los consejos de administración solo ven lo que se les presenta y pueden convertirse fácilmente en receptores pasivos de las agendas creadas por directores ejecutivos y altos ejecutivos poderosos. Y el fracaso empresarial plantea dudas sobre lo que sabía la junta y qué más podría haber hecho. Los miembros del consejo de administración pueden desempeñar un papel transformador en una empresa al hacer preguntas que creen un espacio para una reflexión profunda y un cambio estratégico, no solo respondiendo a lo que presenta el ejecutivo y, luego, interviniendo para hacer frente a una crisis cuando las cosas se ponen difíciles. Los autores presentan 10 preguntas para que las hagan los miembros de la junta que pueden permitir cambios a nivel de los miembros individuales del consejo y del consejo en su conjunto.

••• Ser miembro de la junta no es fácil. Usted es responsable de una empresa, pero limitar significa entenderla realmente, y esa comprensión suele estar mediada por la dirección. ¿Qué tan consciente es de lo que realmente sucede en la empresa que es responsable de gobernar? ¿Qué sabían los miembros de los consejos de administración de Boeing, Carrillion, Wirecard y Theranos sobre los problemas que se avecinaban antes de que esas empresas sufrieran sus crisis existenciales? El fracaso empresarial plantea dudas sobre lo que sabía la junta y qué más podría haber hecho. Se espera que asuma la responsabilidad, a pesar de no tomar las decisiones en el día a día. Entonces tiene que vivir con las consecuencias para la reputación personal. Los consejos de administración solo ven lo que se les presenta y pueden convertirse fácilmente en receptores pasivos de las agendas creadas por directores ejecutivos y altos ejecutivos poderosos. Pero los miembros del consejo de administración pueden desempeñar un papel transformador en una empresa al hacer preguntas que creen un espacio para una reflexión profunda y un cambio estratégico, no solo respondiendo a lo que presenta el ejecutivo y, luego, interviniendo para hacer frente a una crisis cuando las cosas se ponen difíciles. Las 10 preguntas siguientes, basadas en nuestro trabajo de consultoría y experiencia como miembros de juntas directivas y entrenadores ejecutivos, pueden permitir a las juntas directivas pasar de pasivas a activas y de reactivas a transformadoras. Puede que estas preguntas no lo hagan popular y puede que lleve algún tiempo crear una nueva normalidad en cuanto al funcionamiento de la junta, pero pueden permitir cambios a nivel de los miembros individuales del consejo y de la junta en su conjunto. Las preguntas se pueden utilizar con la presencia de toda la junta y el ejecutivo o en una sesión a puerta cerrada de la junta sin el ejecutivo. También puede ponérselas a ejecutivos individuales o grupos de ellos y pedirles que reflexionen, respondan y den su opinión a la junta. La clave es tener la mente abierta, ser curioso y hacer muchas preguntas para entender el contexto, los riesgos, los desafíos y las oportunidades a los que se enfrenta la empresa. **Si hubiera diseñado la agenda, ¿qué incluiría?** El ejecutivo suele fijar la agenda y su trabajo consiste en leer los periódicos y hacer preguntas, lo que facilita caer en la trampa de la pasividad. Que la junta, no los ejecutivos, fije los puntos del orden del día es una parte fundamental de liderar y ser proactivo. Organice una cita para reunirse con otros miembros de la junta sin la presencia del ejecutivo para que pueda iniciar la conversación que lo llevará a fijar su agenda. **¿Qué es lo que el ejecutivo no le dice y que cree que necesita saber?** En este caso, es crucial crear un entorno en el que los ejecutivos se sientan cómodos alzando la voz, al igual que darse cuenta de la frecuencia con la que le plantean situaciones y preguntas difíciles y desafiantes. La falta de estas podría sugerir que se ocultan cosas y no se le están llamando la atención. El desafío aquí es normalizar las conversaciones difíciles y permitir que el ejecutivo baje la guardia sin sentirse amenazado. Hacer que los temas del orden del día de la junta se formulen como preguntas abiertas (como las de este artículo) puede permitirlo, al igual que los documentos de la junta elaborados por miembros no ejecutivos, las sesiones a puerta cerrada con solo el CEO y los miembros no ejecutivos y las reuniones individuales con los ejecutivos entre las reuniones del consejo de administración. **¿Cómo está cambiando el mundo exterior de formas que no se reflejan en las conversaciones de su junta directiva?** Es fácil para una empresa (y un consejo de administración) centrarse internamente. Contar con especialistas del sector en la junta directiva es importante, pero la falta de diversidad de ideas puede llevar a la homogeneidad que crea miopatía. Considere la posibilidad de contratar nuevos miembros de la junta para que el grupo sea más diverso y de contratar a oradores invitados que pongan en tela de juicio sus suposiciones y aporten nuevas perspectivas. ** ** **¿Qué es lo que no sabe de la empresa que más le preocupa?** Es una pregunta difícil de responder y requiere un tiempo dedicado a pensarlo. Pero la respuesta puede proporcionar una visión profunda de la agenda de la junta. Lo que hemos descubierto después de muchos fracasos o problemas importantes en las organizaciones es que muchas personas sabían que había un problema, pero no se sentían capacitadas para alzar la voz. Lo que está en la agenda de la junta es tan importante como lo que no está en ella. El desafío para un miembro de la junta es tener cuidado de aceptar una agenda que se presente y estar preparado para impugnar si se están discutiendo o no los temas correctos. **¿Qué ve que siempre se discute pero que nunca se resuelve?** Esta pregunta puede ofrecer información sobre problemas más profundos de la organización. Revise las reuniones anteriores de la junta y observe qué cuestiones surgen una y otra vez sin que se hayan aclarado satisfactoriamente. Como miembro del consejo de administración puede resultar difícil entender cuáles son las verdaderas razones de esto, así que inicie una conversación en la reunión del consejo o en privado con el CEO y otros ejecutivos para tratar de entender lo que está sucediendo. Esta forma de intervención puede mostrar a un miembro de la junta en su mejor momento, dándose cuenta de lo que ocurre a lo largo de un ciclo de medio a largo plazo y proporcionando observaciones que conduzcan a las conversaciones y acciones correctas. **¿Qué es lo que no discute y de lo que tiene que hablar?** En otras palabras, ¿la junta dedica suficiente tiempo a las cosas que realmente importan y no a las que tiene que hacer? Las juntas directivas no tienen la facultad discrecional de determinar completamente sus propias agendas debido a las obligaciones legales y reglamentarias. Otras actividades obligatorias, como las revisiones de la estrategia y el ciclo de auditoría, también se realizan periódicamente. Estos temas importantes a menudo pueden eclipsar otros temas que hay que discutir, especialmente si esos temas son difíciles e incómodos de aceptar tanto para la junta como para el ejecutivo. El trabajo de la junta es hacer estas preguntas difíciles y garantizar que la agenda no se vea abarrotada de «seguir como de costumbre». Con demasiada frecuencia, se necesita una crisis para incluir estos otros temas importantes en la atención de la junta y en su agenda, momento en el que puede que ya sea demasiado tarde para eliminar por completo el riesgo y aprovechar las oportunidades que presentan. **¿Nos dirigimos a todas las partes interesadas, no solo a los accionistas? Si es así, ¿cómo y cuál es el orden de prioridad?** Durante la última década, la pregunta:[cuál es nuestro propósito](/2019/09/put-purpose-at-the-core-of-your-strategy)?» se ha disparado en la agenda de muchas empresas. Esto ha sido en respuesta a varios factores, como las crisis financieras, la emergencia climática y las crecientes brechas entre ricos y pobres. Las empresas también tienen que pensar en cómo atraer, retener y motivar a sus empleados. El propósito suele estar en el centro de todo esto, y pensar en un conjunto más amplio de partes interesadas suele ser el punto de partida. Enumere todas las partes interesadas internas y externas de la empresa y colóquelas en algún orden de prioridad. Esto realmente saca a la superficie la pregunta de por qué existe la empresa y para quién. **¿Estamos discutiendo adecuadamente los temas a largo plazo, tanto internos como externos?** En tiempos de crisis o cambios extremos, como la pandemia, a menudo pueden llevar a centrarse excesivamente en el corto plazo. Los desafíos como el desarrollo y la sucesión de la gestión, las amenazas competitivas y tecnológicas a largo plazo y las cuestiones ambientales y reglamentarias pueden perderse en el combate cuerpo a cuerpo. **¿Qué tan bien nos conocemos y confiamos el uno en el otro?** Si las juntas directivas quieren unirse como un grupo colectivo, no como un grupo de personas, tendrán que conocerse y confiar unas en otras. Es una pregunta fácil de hacer, pero difícil de responder. La falta de confianza y comprensión a menudo se manifiesta en forma de conflictos disfuncionales frecuentes o personas en privado que sienten que no se les escucha y no pueden hacer las contribuciones que quieren. Esto se hace cada vez más importante si queremos que los diversos consejos de administración trabajen juntos en pos de un objetivo común. **¿Cómo describiríamos la cultura de la organización? ¿Lo describiríamos todos de la misma manera? ¿La cultura es coherente en toda la empresa?** Al igual que la confianza, la cultura es muy difícil de definir. Sin embargo, si analizamos algunos de los fracasos corporativos de la última década, la cultura corrupta y la falta de confianza estuvieron a menudo en el centro del problema. Lo que se ha hecho más fácil es la posibilidad de encontrar datos para entender la cultura. Ahora hay muchas organizaciones que ofrecen servicios que pueden ofrecer una lectura precisa de una cultura y una comprensión de dónde y cómo tiene que cambiar. Estos informes pueden resultar incómodos de leer, ya que destacan temas como el acoso, los comportamientos que hacen que la organización sea susceptible a conductas poco éticas e incluso al fraude, y la falta de diversidad e inclusión. Aquí es donde una junta directiva realmente puede ayudar al ejecutivo a lograr un cambio profundo, pero solo si se le informa de informes de esta naturaleza. Ninguna de estas preguntas es fácil, sobre todo porque a las empresas les resulta difícil hacer frente a los cambios disruptivos y ver toda la amplitud y complejidad del impacto que tienen en la sociedad en general. Y en términos generales, a la gente no le gusta hablar de cosas difíciles. Como entrenadores y directores, nos vemos como personas que entienden el poder de facilitar estas conversaciones de una manera positiva y constructiva. Cuando esto ocurre, sabemos que, a pesar de ser difícil en ese momento, puede llevar a resultados transformadores y evitar que los riesgos existenciales se conviertan en crisis existenciales.