10 lecciones de liderazgo de los hospitales de campaña de Covid

La pandemia ha obligado a los líderes de los hospitales de todo el mundo a adoptar nuevas prácticas en su lucha por hacer frente a la crisis. En este artículo, los altos directivos de dos hospitales de campaña de urgencias del Reino Unido y los Estados Unidos, el Nightingale del Nightingale y el Boston Hope, comparten 10 lecciones que aprendieron al dirigir su personal clínico durante la crisis. Estas lecciones ayudarán a los hospitales a ofrecer una mejor atención durante la continuación de la pandemia y una vez que haya terminado.

••• _Stefan Rousseau/Getty Images_ La pandemia de la COVID-19 de 2020 reveló con crudeza las deficiencias fundamentales en la prestación de servicios de salud en todo el mundo, incluidas las disparidades raciales endémicas, la fragilidad de las cadenas de suministro, la vulnerabilidad del personal y la profundidad de la incertidumbre sobre una nueva enfermedad y nuestros propios sistemas. También provocó innovaciones en la prestación de cuidados y un cambio transitorio en la forma en que se gestionan nuestras organizaciones. Muchos atribuyeron su exitosa respuesta a la COVID-19 a jerarquías más planas, a un acceso más fácil a los altos líderes, a una mayor concentración en lo que realmente importa, a una toma de decisiones más rápida, a la experimentación y la tolerancia rápidas al fracaso experimental, y a que el personal con menos experiencia pasó a liderar espontáneamente. Como académico[observado](https://www.economist.com/business/2020/04/25/the-pandemic-is-liberating-firms-to-experiment-with-radical-new-ideas), «En una crisis pequeña, el poder se mueve hacia el centro», pero en una crisis grande, «se mueve hacia la periferia». Sin embargo, una vez que la primera ola de crisis disminuyó, el personal volvió a sus rutinas habituales y se reintrodujeron los modelos tradicionales de gestión y gobierno. Los objetivos de productividad sustituyeron a los objetivos convincentes e inequívocos de salvar vidas y proteger al personal. El status quo ante se reafirmó. Una vez más, los nuevos planes tuvieron que abrirse paso a través de la burocracia bizantina de los procesos de aprobación de varios niveles. Sin embargo, aunque la pandemia ha pasado a una fase más crónica, persisten tanto la incertidumbre como la necesidad de innovar. Al mismo tiempo, ahora nos enfrentamos a nuevos problemas, como atender a los pacientes con síntomas persistentes después de la COVID-19 (la llamada «Covid prolongada») y abordar la acumulación de pacientes no tratados y, al mismo tiempo, mantener un entorno libre de la COVID. En lugar de volver al antiguo estilo de liderazgo y gestión, debemos seguir fomentando el tipo de liderazgo innovador que caracterizó la respuesta aguda. ¿Cómo podemos preservar la energía y el entusiasmo recientes por la resolución rápida, distribuida y basada en equipos de problemas (cuando muchos miembros del personal sentían que eran lo mejor de sí mismos) y dedicarlos a los nuevos problemas a los que se enfrentan ahora los sistemas de salud? Y lo que es más importante, ¿cómo pueden los altos directivos liberar la creatividad del personal y apoyar el aprendizaje rápido y, al mismo tiempo, garantizar la calidad y la seguridad que esperamos? Fuimos altos directivos en dos hospitales de campaña de urgencias, ambos establecidos en centros de convenciones al principio de la primera oleada: el Nightingale de Londres, que trataba exclusivamente a los pacientes con un ventilador, y el Boston Hope Hospital, un centro que trataba a pacientes posagudos que no estaban preparados para ser dados de alta pero que ya no necesitaban los servicios de un hospital importante. Durante ese período, observamos los siguientes 10 comportamientos de líderes sénior que sirvieron para empoderar, alentar y apoyar a los líderes de todas las profesiones a medida que daban un paso adelante para abordar las incertidumbres a las que se enfrentaban. Creemos que tienen una aplicabilidad continua en todos los entornos de atención y no deben abandonarse por enfoques históricos y más convencionales. **1. Reconozca públicamente la incertidumbre****.** En ambos entornos de hospitales de campaña, los principales líderes reconocieron abiertamente tanto la incertidumbre general como la suya propia. Mientras se estaba creando Boston Hope, cuando las enfermeras le hicieron a la codirectora del hospital preguntas tan fundamentales como qué suministros almacenar o cómo incorporar nuevo personal, simplemente admitió que no lo sabía, ya que nunca lo había hecho antes. Paradójicamente, un líder no disminuye su estatus al pedir ayuda, sino que los subordinados la respetan aún más. Esta transparencia alivia la presión del personal, que podría creer que debe saber qué hacer, legitima la inversión de tiempo y recursos valiosos —que a menudo escasean en una crisis— en la búsqueda de respuestas y permite a otros llenar el espacio de la ignorancia con confianza. **2. Centrar la búsqueda****.** Por supuesto, el simple hecho de admitir la incertidumbre sin comprometerse con el aprendizaje no sirve de nada. Cuando los recursos son limitados, la resolución de problemas tiene que ser eficiente y los altos directivos tienen que centrar la búsqueda en las incertidumbres más apremiantes. Al indicar las prioridades, los altos directivos definen lo que es crítico y lo que puede esperar, asignan un estatus inferior a las distracciones menores y adaptan la energía y los recursos a los problemas urgentes. En el Nightingale del Nightingale, la gran reunión de dirección multidisciplinaria que se celebraba cada día tarde comenzó con la discusión de las preguntas «¿Qué hemos aprendido hoy?» y «¿Qué es lo que aún no sabemos?» y luego pasó a fijar los objetivos de aprendizaje para las próximas 24 horas. Por el contrario, los problemas más pequeños en muchos hospitales en el pasado han distraído la atención y los recursos de algunos de los principales, ya que los imperativos de los médicos, los educadores, los investigadores, los gerentes y los reguladores competían por el puesto, tanto que el objetivo final de una mejor atención a los pacientes a veces quedaba ofuscado. **3. Autoridad delegada****.** En ambos hospitales de campaña, la crisis reveló la capacidad del personal subalterno, que disfrutaba de la oportunidad y la licencia para abordar los problemas difíciles que la urgencia creaba. Los altos directivos se basaban en la experiencia, no en la antigüedad, y la autoridad en áreas problemáticas específicas se delegaba en el miembro del personal que tuviera la mejor experiencia, independientemente de su situación organizacional. El personal de primera línea era responsable de establecer nuevas rutinas de atención a los pacientes. Hay más capacidades en las profundidades de sus organizaciones de las que los líderes sénior suelen conocer o reconocer. Sin embargo, al delegar, es importante dar al mismo tiempo un sentido claro de responsabilidad aclarando las expectativas mediante el establecimiento de objetivos y la definición de un proceso aceptable. No se proporcionó personal subalterno recientemente empoderado en los hospitales de campaña _carta blanca_. Había límites claros que limitaban su discreción y un calendario para informar sobre los avances: confiar pero verificar. **4. No demore en tomar las decisiones difíciles (e impopulares)****.** Los equipos independientes empoderados que abordan temas importantes con energía y entusiasmo son un popular tópico de gestión. Pero la realidad es que se necesita una autocracia ocasional. No cabe duda de que los líderes tienen que crear un entorno de trabajo inclusivo y empoderado en el que se fomente la disidencia, los desafíos, las ideas descabelladas y un debate animado. Pero también deben cerrar rápidamente las líneas de investigación improductivas a fin de conservar los recursos para las más prometedoras. **5. Acortar el ciclo de comentarios****.** En muchos hospitales, son comunes los procesos de decisión de varios niveles y la ambigüedad sobre quién tiene la máxima autoridad de decisión. Incluso cuando la respuesta sea «no», puede tardar muchísimo en renderizarse. Con demasiada frecuencia, el resultado de una reunión es otra reunión y el resultado de una auditoría es otra ronda de recuento. Por el contrario, ambos hospitales de campaña hicieron hincapié en la evaluación frecuente del progreso mediante la revisión de los datos y las reuniones del equipo multidisciplinario. Un ritmo regular de reuniones de personal, informes de los jefes de servicio y reuniones de toma de decisiones para examinar los obstáculos y la eficacia de las soluciones propuestas. Se complementaban con un ciclo de noticias diario que se centraba en los datos clave y los temas importantes y mantenía a todos atentos a las prioridades. Ambos hospitales de campaña también insistieron en la parsimonia de los datos (medir solo lo que importa) y en procesos de toma de decisiones claros, e identificaron explícitamente qué autoridades tenían que ratificar qué decisiones. **6. Legitimar la anulación****.** Un complemento necesario para tomar decisiones rápidamente es facilitar su cambio. Durante la crisis, el personal solía expresar su preocupación legítima por el hecho de que las decisiones importantes se tomaran con mucha rapidez. (Los médicos tienen una cautela natural a la hora de considerar nuevas terapias y, por lo tanto, prefieren más datos, más debate y más consideración. Esto también suele aplicarse a las nuevas disposiciones organizativas para la prestación de esas terapias.) Para abordar esta cautela, los líderes de Boston Hope y del NHS Nightingale hicieron hincapié en que la decisión era solo por ahora: se revisará mañana, posiblemente incluso más tarde hoy. La reseña diaria en el Nightingale del Servicio Nacional de Salud sobre lo que funcionó y lo que no, junto con una reversión ocasional, reforzaron la idea de que los experimentos bien diseñados que fallan son una fuente clave de aprendizaje. **7. Fije expectativas****.** La libertad de resolver problemas «probándolo y viendo qué pasa» tiene un precio. La libertad de experimentar está limitada en un marco creado por la claridad de los objetivos, el proceso científico y las expectativas de rendimiento individual. Como señala Gary Pisano en[este artículo de HBR](/2019/01/the-hard-truth-about-innovative-cultures?autocomplete=true), la tolerancia al fracaso no es lo mismo que la tolerancia a la incompetencia o a la mala ciencia. De hecho, tolerar el fracaso supone una competencia individual y una metodología rigurosa. Por lo tanto, los altos directivos deben fijar expectativas distinguiendo los fracasos productivos que conducen al aprendizaje de los improductivos, en los que no se puede abstraer el aprendizaje debido a una mala práctica científica. Los que no estén a la altura de la tarea deben ser entrenados pronto y con frecuencia o retirados de esa tarea (pero no de la organización). **8. Incluya a los pacientes y sus familias.** En el fragor de una respuesta a una crisis, es fácil centrarse especialmente en resolver los numerosos problemas técnicos. En el cuidado de la salud, sin embargo, nuestro _razón d'_ _être_ es resolver los problemas con y para los pacientes, y en la mayoría de los sistemas de prestación de atención médica, los pacientes y sus familias contribuyen de manera fundamental a la reducción de la incertidumbre y a la resolución de los problemas. Sus perspectivas y puntos de vista conducen a soluciones que, de otro modo, se pasarían por alto. En los mejores hospitales, el compromiso con los pacientes y sus familias va mucho más allá de la moda o la corrección: son miembros del equipo. Incluso en el Nightingale del Servicio Nacional de Salud, donde los pacientes estuvieron inconscientes al llegar y durante gran parte de su estancia (a diferencia de Boston Hope), el equipo de Compassionate Care trabajó con los familiares para cambiar sustancialmente los patrones de atención. Este equipo, compuesto por médicos y capellanes, se encargó de garantizar que los pacientes ventilados recibieran un trato digno en todo momento y que la atención respondiera a las necesidades y preferencias de las familias. Encontró formas de llevar a familiares, con todo el equipo de protección personal (EPP), a la sala hacia el final de la vida y, cuando esto no era posible, una videollamada a través de una tableta permitía conectarse con un ser querido. **9. Cuide de su gente.** El personal de primera línea ha sufrido la peor parte de la pandemia; ha corrido mayores riesgos personales para atender a sus pacientes que en tiempos más normales y ha estado sufriendo las consecuencias. Durante demasiado tiempo hemos dado por sentados la profesionalidad y el compromiso del personal, e incluso antes de la crisis aguda[las pruebas apuntaban a un aumento del agotamiento](https://jamanetwork.com/journals/jama/article-abstract/2603408). Reducir la carga de trabajo junto a la cama y proteger la seguridad física, mental y espiritual del personal se ha convertido en una prioridad apremiante de los líderes sénior. Todo el personal del NHS Nightingale fue interrogado al salir de la zona crítica al final de su turno y se les ofreció asesoramiento inmediato y acceso a apoyo psicológico posterior. El equipo de Compassionate Care, que representa a varios credos, también ofreció apoyo espiritual al personal. **10. Esté allí.** Por último, todos los comportamientos de liderazgo que observamos y asociamos con la gestión de una respuesta coherente a la incertidumbre de la pandemia se basan en un comportamiento clave de los líderes: estar ahí. La visibilidad y la disponibilidad de los líderes sénior son un precursor esencial de todo lo anterior. La distribución del ruiseñor y la esperanza en los espacios físicos relativamente reducidos de los centros de convenciones facilitaba la visibilidad y la presencia de los líderes. En otros entornos, esto requiere un esfuerzo deliberado: no basta con decir: «Mi puerta está siempre abierta». Los altos directivos deben trabajar para maximizar su visibilidad y accesibilidad en las áreas de trabajo y estar disponibles para capacitar al personal al que han otorgado autoridad. Los principales líderes del Nightingale abandonaron sus oficinas y trabajaron en la sala principal del equipo, donde los interrumpieron fácilmente: ni el asistente personal ni la distancia física limitaban el acceso. La pandemia de la COVID-19 está lejos de terminar y las debilidades de larga data de los sistemas de salud que ha puesto de manifiesto persisten. Ya está claro que no se volverá a la normalidad. El mundo ha avanzado y es poco probable que se desmantelen nuevas estructuras y enfoques, ni siquiera en un futuro con la Covid bajo control. Y lo que es más importante, la incertidumbre, la inestabilidad y la fragilidad del sistema persisten y siguen surgiendo problemas nuevos e inesperados. El enfoque de liderazgo que describimos anteriormente, perfeccionado durante los días más difíciles e inciertos en dos hospitales de campaña, sigue siendo aplicable. Aunque los líderes están bajo una presión constante para gestionar la atención médica como un proceso de producción rutinario en un entorno estable, la incertidumbre y la necesidad de aprender están siempre presentes. Podría decirse que los enfoques convencionales de liderazgo y gestión que sustituyeron los líderes de los hospitales de campaña nunca estuvieron realmente a la altura de las tareas de adoptar e implementar de forma fiable las innovaciones de las mejores prácticas y aprender y adaptarse de forma dinámica. El liderazgo en condiciones de incertidumbre, tal como se practicaba tanto en Boston Hope como en el NH Nightingale de Londres, no consistía tanto en tener un plan y dar órdenes como en centrarse en el objetivo y despejar el camino para los demás mediante la creación de condiciones que les permitieran hacer retroceder la frontera de nuestra ignorancia. En lugar de permitirnos volver a caer en estilos de liderazgo más tradicionales, estos comportamientos deberían pasar a formar parte permanente del arsenal de cada líder sénior en todos los entornos en tiempos más habituales.