10 formas de mitigar los sesgos en la toma de decisiones de su empresa

Las medidas de cumplimiento se centran en las decisiones de personal más importantes que toma un gerente (quién consigue el ascenso, quién se queda con la mayor bonificación), y pasan por alto todas las decisiones más pequeñas que afectan al rendimiento de los empleados según esas métricas a lo largo del tiempo. Las disparidades de género en el desempeño de las ventas pueden deberse a la distribución gerencial de los clientes potenciales, al acceso a la formación y a los comentarios o a las oportunidades de ponerse en contacto con los clientes actuales. Del mismo modo, las diferencias de experiencia y nivel de habilidad en el momento de hacer un ascenso pueden deberse a decisiones gerenciales informales desde el principio sobre quién recibe un puesto de alto perfil, o a otra oportunidad después de un grave error. La clave para abordar estas disparidades es analizar las pequeñas decisiones diarias que se toman en el lugar de trabajo y garantizar que esas decisiones sean equitativas.

••• Si su empresa es como la mayoría, es probable que esté luchando contra la discriminación en el lugar de trabajo, aunque no lo sepa. Las brechas de equidad siguen siendo un problema pernicioso en los EE. UU., especialmente para las mujeres y las personas de color, que, de media,[ganar menos](https://www.aauw.org/2014/09/18/gender-pay-gap/) y son[subascendido](https://womenintheworkplace.com/#!) en comparación con sus homólogos blancos o masculinos. Y aunque la ley federal tiene[prohibido](https://www.eeoc.gov/laws/statutes/titlevii.cfm) discriminación laboral durante más de cincuenta años, esas brechas[no aparecen](https://iwpr.org/publications/projected-year-wage-gap-will-close-state/) cerrará pronto. El problema, como explico en[investigaciones recientes](https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3352196), es que la ley incentiva a los directivos y otros líderes de la empresa a abordar las disparidades demasiado tarde. Las medidas de cumplimiento se centran en las decisiones de personal más importantes que toma un gerente (quién consigue el ascenso, quién se queda con la mayor bonificación), y pasan por alto todas las decisiones más pequeñas que afectan al rendimiento de los empleados según esas métricas a lo largo del tiempo. Las disparidades de género en el desempeño de las ventas podrían ser[rastreado](https://lawdigitalcommons.bc.edu/bclr/vol37/iss4/1/) a la distribución gerencial de los clientes potenciales, al acceso al asesoramiento y a los comentarios u oportunidades de ponerse en contacto con los clientes actuales. Del mismo modo, las diferencias de experiencia y nivel de habilidad en el momento de hacer un ascenso[puede haber resultado](https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3001327) de decisiones gerenciales informales desde el principio sobre quién consigue un puesto de alto perfil, u otra oportunidad después de un gran error. La clave para abordar estas disparidades puede provenir de una fuente poco probable: la investigación en ciencias sociales sobre los prejuicios raciales en la disciplina escolar. Mis colegas de la Universidad de Oregón, que llevan años estudiando las pequeñas decisiones cotidianas que producen disparidades con el tiempo, lo que ellos llaman[puntos de decisión vulnerables](https://digitalcommons.library.tmc.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1215&context=childrenatrisk) — en las escuelas, descubrió que los líderes escolares tienden a disciplinar más a los estudiantes negros que a los estudiantes blancos por [infracciones subjetivas](https://eric.ed.gov/?id=EJ1153007) (por ejemplo, falta de respeto) que las objetivas (por ejemplo, luchar). Por lo tanto, si bien las peleas pueden ser el hecho más grave, en realidad es la acumulación de disparidades en los incidentes más frecuentes y de menor nivel lo que provoca importantes disparidades raciales en la disciplina escolar. La clave para acabar con esta disparidad, tanto en el aula como en el lugar de trabajo, es eliminar las primeras oportunidades de discriminación. Estos son algunos enfoques que puede probar: **Trabaje al revés partiendo de los criterios salariales, de ascensos y de rendimiento.** Si ya tiene criterios bien definidos, consulte con los gerentes para dividirlos en subpartes. ¿Cuáles son las medidas que debe seguir un empleado para lograr esos objetivos? ¿Qué habilidades, conocimientos y experiencia necesitan? Luego averigüe qué componentes son los más importantes y si todos los empleados tienen el mismo acceso. **Busque rampas de entrada y salida en las trayectorias profesionales.** Algunas profesiones dependen de la trayectoria, y los juicios tempranos sobre el desempeño determinan el acceso a oportunidades futuras. En esas situaciones, analice la distribución de las oportunidades en esa etapa inicial para evaluar si todos tienen la oportunidad de tomar la vía rápida. También vale la pena buscar rampas disponibles para algunos empleados, pero no para otros, por ejemplo, si los gerentes buscan un potencial de «superestrella» o dan a los rezagados más tiempo para que demuestren su valía. **Pruebe con grupos focales y estudios de casos.** Otra fuente de información útil son los propios empleados y sus directivos. Puede que sepan de las oportunidades importantes que recibieron y que otros pueden haber perdido. Puede que también desee recopilar datos sobre empleados prometedores cuyas carreras fueron mal, a través de entrevistas de fin de servicio e incluso de denuncias de discriminación anteriores. **Identifique a los responsables de la toma de decisiones ocultos.** Puede que algunos empleados que distribuyen las escasas oportunidades ni siquiera estén en su radar. Por ejemplo, en los bufetes de abogados corporativos, los asociados de nivel medio y sénior pueden ser los principales responsables de la toma de decisiones en cuanto a la distribución del trabajo entre los abogados jóvenes. Pero estos abogados rara vez reciben formación gerencial y su toma de decisiones no es analizada. **Revele decisiones ocultas.** Es posible que los directivos ni siquiera reconozcan algunas de sus decisiones más importantes como tales. Un gerente podría decidir inconscientemente correr riesgos con empleados que son similares a él o a los empleados que tenían éxito en el pasado, sin darse cuenta de que otros empleados perdieron la oportunidad. **Ayude a los empleados a tomar las riendas de sus carreras.** A veces, las disparidades surgen (o se agravan) porque los empleados no saben qué oportunidades son importantes. Una banquera de inversiones recién acuñada que se gradúe en la universidad de primera generación tendrá que saber en qué centrarse si tiene alguna esperanza de competir con alguien cuyos padres eran banqueros. En lugar de esperar que los nuevos empleados lo descubran por sí mismos, bríndeles orientación explícita sobre lo que tendrán que lograr en cinco o diez años. **Añada rigor a las decisiones subjetivas.** Los juicios subjetivos son los más vulnerables a los sesgos implícitos. Lo mismo ocurre con los juicios bajo presión de tiempo y en situaciones ambiguas. Anime a los directivos a adoptar sus propios estándares basados en objetivos y comportamientos para cuando asuman o no riesgos, excusen el mal comportamiento o reconozcan el potencial de los empleados. **Proporcione datos.** Cuando los directivos toman decisiones de forma ad hoc, puede que no se den cuenta del efecto acumulativo de esas decisiones. Si el acceso a las cuentas de nuevos clientes se convierte en un obstáculo para el ascenso, proporcione a los gerentes informes periódicos sobre quién recibe las nuevas cuentas para que puedan reequilibrarlas en el futuro. **Ofrezca recursos.** A veces, los directivos pueden querer distribuir las oportunidades importantes de manera más amplia, pero no tienen el tiempo ni la energía para hacerlo. Aquí es donde Recursos Humanos puede ayudar. Si los empleados necesitan formación sobre desarrollo empresarial, ofrézcala a todos los que estén interesados, en lugar de confiar en que los gerentes la impartan de manera informal. Abordar los prejuicios en el lugar de trabajo es como abordar cualquier otro desafío empresarial complejo: exige buenos datos, compromiso desde el punto de vista básico y una resolución creativa de los problemas. En última instancia, al identificar los puntos de decisión vulnerables en sus sistemas de personal, puede ayudar a todos los empleados a alcanzar su máximo potencial.